Management

Kollaborativ führen: ein neuer Führungsstil für die moderne Arbeitswelt

Vertrauensvorschuss zahlen – Entwicklungschancen ermöglichen

Der kollaborative Führungsstil setzt noch mehr als der partizipative Führungsstil auf das freiwillige Engagement der Mitarbeiter. Die Führungskraft tritt weniger als Fachkraft auf, sondern als Moderator und Ermöglicher von Entwicklungspotenzialen. Was bedeutet der kollaborative Führungsstil für einen Apotheker? Inwiefern kann und sollte er ihn für seine Führungsarbeit nutzen?

Führen mit Vereinbarungen und ohne Kontrolle

Der Begriff "kollaborativ" setzt sich zusammen aus dem lateinischen "co" für "zusammen" und dem lateinischen Wort für "arbeiten" ("laborare"). Er meint also zunächst einmal nichts anderes als "zusammenarbeiten". Übertragen auf die Arbeitswelt trägt er der Tatsache Rechnung, dass gerade junge Arbeitnehmer daran gewöhnt sind, in Projekten und im Team zusammenzuarbeiten, und zwar weitgehend eigenständig und eigenverantwortlich.

Entsprechend hat sich ein Führungsstil herauskristallisiert, bei dem die Führungskraft weniger mit Anweisungen und Direktiven führt, sondern mit Zielvereinbarungen und der Commitmenttechnik: Die Führungskraft legt gemeinsam mit dem Mitarbeiter Vereinbarungen fest, zu denen dieser ausdrücklich seine Zustimmung, sein Ja-Wort gibt. Kontrolle gibt es bei diesem Führungsstil nicht.

Motivationspsychologisch ist dies allein schon deswegen zielführend, weil Menschen, die bei ihrer Arbeit ihre eigenen Vorstellungen und Ziele einbringen können, mit mehr Engagement zu Werke gehen als Menschen, die immer nur an der Verwirklichung "fremder" Ziele mitwirken und permanent kontrolliert werden.

Natürlich wird der kollaborative Führungsstil in Firmen, in denen mehrere Projektteams an Aufgaben arbeiten, eher eingesetzt. Trotzdem lohnt es sich für den Apotheker, zu prüfen, ob Aspekte des kollaborativen Führungsstils auch für seine Führungsarbeit relevant sind.

Situations- und mitarbeiterabhängig führen

Grundsätzlich gilt: Der Apotheker sollte in der Lage sein, seinen Führungsstil der Situation und dem Mitarbeiter anzupassen, mit dem er sich in einer Führungssituation befindet. Es gibt Situationen, in denen es notwendig ist, den Basta-Führungsstil anzuwenden und sogar den selbstständig denkenden und handelnden Mitarbeiter mit einer klaren und eindeutigen Anweisung zu führen, etwa wenn es das Kundenwohl verlangt oder in einer Notsituation schnell entschieden werden muss.

Kontraproduktiv aber ist es, wenn der Apotheker dem Team eine Aufgabe überträgt, die in der Gruppe erledigt werden soll, sich dann aber ständig mit wohlmeinenden, aber letztendlich störenden Tipps oder gar Anweisungen einmischt.

Und dann gibt es da noch die unsichere PTA, die konkrete Anweisungen benötigt, während die erfahrenere Kollegin durchaus komplexere Aufgaben in Eigenregie bearbeiten kann.

Das heißt: Auch der kollaborative Führungsstil ist nicht der allein selig machende Führungsstil, der auf alle Mitarbeiter und zu jeder Führungssituation passt. Allerdings: Es gibt Führungssituationen, in denen dieser Führungsstil der richtige ist – dazu einige Beispiele:

  • Veränderungsprozess: Der Apotheker plant eine Neuausrichtung, eine Veränderung, die den Arbeitsbereich eines jeden Mitarbeiters betrifft. In diesem Fall tritt er als verstärkende Kraft, als Katalysator in Erscheinung, der die Mitarbeiter dafür begeistern will, die geplante Veränderung mit Enthusiasmus mitzutragen. Dazu schlüpft er in die Haut der Mitarbeiter, betrachtet den Veränderungsprozess aus deren Perspektive und begründet die Notwendigkeit des Prozesses mitarbeiterindividuell.
  • Konfliktlösung: Der Apotheker weiß, dass es klüger ist, einen Konflikt nicht durch "Anweisung von oben" zu beenden, sondern die Streithähne selbst an der Konfliktlösung arbeiten zu lassen. Das kostet zwar Zeit, führt jedoch dazu, die Streitigkeit endgültig und damit nachhaltig auszuräumen, weil sich die Mitarbeiter untereinander einigen. Der Apotheker führt kollaborativ, hält sich also aus der Konfliktlösung weitgehend heraus und moderiert den Konflikt lediglich. Er zeigt den Kontrahenten Lösungswege auf – welchen Weg sie einschlagen, bleibt ihnen überlassen.
  • Zielvereinbarungen: In den regelmäßig stattfindenden Zielvereinbarungsgesprächen agiert der Apotheker als Ermöglicher von Entwicklungschancen. Er bietet dem Mitarbeiter an, bei der Festlegung von Zielen mitzuwirken, seine eigenen Vorstellungen und Wünsche einzubringen und sie im Konsens mit dem Apotheker zu vereinbaren und zu verabschieden. Der Arbeitsplatz in der Apotheke erscheint (auch) als Ort, sich zu verwirklichen.

Vertrauensvorschuss zahlen

Die Beispiele zeigen: Der kollaborative Führungsstil bietet nicht nur Neues. Er ist dem demokratischen Führungsstil verwandt, der ebenfalls die Eigenständigkeit und Eigenverantwortung des Mitarbeiters in den Fokus rückt. Er geht jedoch einen Schritt weiter, indem er selbst in schwierigen Zeiten und konfliktären Situationen darauf vertraut, dass die Mitarbeiter bereit sind, sich für die Erreichung der Apothekenziele einzusetzen.

Mit anderen Worten: Bei der kollaborativen Führung schenkt der Apotheker Vertrauen, er zahlt einen Vertrauensvorschuss – und erhält vom Mitarbeiter eine Vertrauensrendite, nach dem Motto: "Du vertraust mir – und das zahle ich dir zurück, indem ich dir meinerseits Vertrauen schenke und zurückgebe."

So entsteht eine Vertrauenskultur, die die gesamte Apotheke durchzieht. In solch einem Arbeitsklima ist der Mitarbeiter zu eigeninitiativen und selbstbestimmten Einstellungsveränderungen bereit, die ihn zugleich in die Lage versetzen, zu besseren Arbeitsergebnissen zu gelangen.

Die Grenzen des kollaborativen Führens

Die kollaborative Führung verlangt vom Apotheker, sich zurückzunehmen – und das widerspricht dem traditionellen Führungsverhalten. Und natürlich hat der Führungsstil dort seine Grenzen, wo er ausgenutzt oder die Kundenorientierung in Mitleidenschaft gezogen wird oder zulasten Einzelner geht, auch zulasten des Apothekers. Nicht jeder Mitarbeiter bringt die Reife mit, die Freiheiten, die der kollaborative Führungsstil eröffnet, produktiv und konstruktiv zu nutzen.

Eine Voraussetzung für die Verwirklichung des kollaborativen Führens besteht darum darin, dass der Apotheker reflektiert, ob seine Mitarbeiter und auch er selbst überhaupt in der Lage sind und die Bereitschaft aufbringen, sich von lieb gewonnenen Führungsgewohnheiten zu verabschieden. "Bin ich willens, meinen Mitarbeitern jenen Vertrauensvorschuss zu zahlen und ihnen zumindest in einigen Führungssituationen bei der Ausübung ihrer Arbeit vollkommen freie Hand zu lassen? Und welche Mitarbeiter sind in welchem Umfang dazu fähig?"

Es ist wahrscheinlich klug, das kollaborative Führungsverhalten zunächst einmal in einem überschaubaren Rahmen einzusetzen und zu testen. Denkbar ist dies bei einer Gruppenaufgabe, die der Apotheker bisher immer gemeinsam mit dem Team angegangen ist. Jetzt überlässt es der kollaborativ führende Apotheker den Mitarbeitern, für den Tag der offenen Tür den Empfangs- und Eingangsbereich der Apotheke zu gestalten.


Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

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