Management

Wenn der Wind des Wechsels weht

Veränderungsprozesse mitarbeiterorientiert durchführen

Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter am Ende eines Veränderungsprozesses nicht sagen: "Wir wurden verändert", sondern: "Wir haben uns verändert!" Doch wie gelingt es dem Apothekenleiter, eine Veränderungskultur und -bereitschaft aufzubauen, die die Mitarbeiter animiert, notwendige Veränderungsprozesse aktiv zu unterstützen?

Die Macht der Gewohnheit

Der Wille zur Veränderung ist schnell und leicht gefordert. Ihn im täglichen Handeln zu aktualisieren ist aber eine Angelegenheit, die einen langen Atem und eine kontinuierliche Anstrengung erfordert. Denn in jedem Veränderungsprozess spielen Gefühle und Emotionen eine Rolle. Vor allem die sicherheitsorientierten Mitarbeiter im Team hegen die Befürchtung, dass der Veränderungsprozess über sie hereinbricht und aus ihrer Sicht Unmögliches von ihnen verlangt – etwa die Verabschiedung von Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die sich bewährt haben. Oft ziehen sie sich dann endgültig in das Schneckenhaus ihrer eingeschliffenen Handlungs- und Denkmuster zurück, wodurch die Verwirklichung des sogenannten Change-Prozesses torpediert wird.

Nehmen wir als Beispiel den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems. Es ist nicht nur notwendig, dass alle Beteiligten den Qualitätsgedanken akzeptieren und verinnerlichen. Die Einführung des QM-Systems hat für jeden Mitarbeiter weitreichende praktische Konsequenzen für seinen spezifischen Arbeitsbereich. Darum sperren sie sich oft gegen diesen Veränderungsprozess. Und dies geschieht gar nicht einmal wegen der Mehrbelastung, die mit der QMS-Einführung einhergeht. Es sind vielmehr die Macht der Gewohnheit und das menschlich-allzu menschliche Festhalten an Dingen, die sich bewährt haben, die zur Verfestigung von Verhaltensmustern führen, die nur schwer zu durchbrechen sind und die Gewöhnung an ungewohntes Neues verhindern.

Veränderungsmaßnahme als Projekt aufziehen

Damit Mitarbeiter eine Veränderung als notwendige und sinnvolle Maßnahme akzeptieren lernen, sollte – um bei dem Beispiel zu bleiben – der Aufbau des QM-Systems als Projekt aufgezogen werden.

Veränderungsprojekte werden erfolgreich durch erfolgreiche Menschen. Der Apothekenleiter kann mithilfe seiner sozialen und kommunikativen Kompetenzen ein "funktionierendes" Projektteam zusammenschweißen, indem er Akzeptanz für die Projektarbeit herstellt, für Zielklarheit sorgt und Konfliktherde und Widerstände im Projektteam erkennt und abstellt.

Für Akzeptanz sorgt der Chef, indem er mit dem Team abklärt, welche Einstellung die Mitarbeiter zu der Veränderung haben. Schließlich informiert er ausführlich über das Projektziel und den Ablauf, über alle projektinternen und -externen Vorgaben und Prozesse, über die Bedeutung des Projekts für die Apotheke und die einzelnen Mitarbeiter. Durch eine transparente Informationspolitik wirbt er für die Einführung des QM-Systems. Entscheidend ist, die Veränderung den Mitarbeitern nicht zu verordnen oder gar aufzuzwingen, sondern offen zu kommunizieren.

Mitarbeiter aktiv am Change beteiligen

"Offene Kommunikation" – hier scheint sich die Wahrnehmung derer, die die Veränderung beschließen, von der Wahrnehmung der eher ausführenden Mitarbeiter zu unterscheiden. Dies lassen zumindest die Ergebnisse der "Change-Fitness-Studie 2012" der Beratungsfirma Mutaree vermuten. Während über 70 Prozent der Unternehmensleitungen felsenfest davon überzeugt sind, ihre Change-Prozesse und deren Risiken offen kommuniziert zu haben, ist nur ein Drittel der Mitarbeiter dieser Meinung. Die Studie bezieht sich zwar auf größere Unternehmen, aber warum sollte es sich bei Veränderungsprozessen in einer Apotheke anders verhalten?

Hier hilft die Kraft und Fähigkeit zur Selbstreflexion weiter. Der Apothekenleiter kann sich fragen, welche Maßnahmen er ergreifen muss, um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses angemessen darzustellen. Bei einer groß angelegten Veränderung wie der Einführung eines QM-Systems ist es sicherlich hilfreich, ein Veränderungs-Meeting durchzuführen. Im Gespräch mit den Mitarbeitern legitimiert und begründet der Apothekenleiter den Change.

Dem schließt sich die Überlegung an, wie die Mitarbeiter an der Ausarbeitung der Konsequenzen beteiligt werden können. Das heißt: Natürlich kann der Chef bei einer bedeutenden Veränderung wie der QM-Implementierung die Mitarbeiter nicht um ihre Erlaubnis und Zustimmung bitten. Er sollte mit ihnen aber die praktischen Auswirkungen auf die einzelnen Arbeitsplätze besprechen und sie Vorschläge erarbeiten lassen, inwiefern sie sich aktiv einbringen wollen.

Individuell auf Mitarbeiter eingehen

Auch ein Apotheker realisiert und akzeptiert die Notwendigkeit einer Veränderung nicht von heute auf morgen. Oft hat er einen langwierigen Reflexionsprozess durchlaufen, der mit der Beobachtung einer vielleicht nur unscheinbaren Entwicklung begann und schließlich mit der Überzeugung endete, es müsse nun eine Veränderung in Gang gesetzt werden, die in den Prozess der QM-Implementierung einmündet. Der Apothekenleiter hat lange Zeit die Pros und Contras, das Für und Wider abgewogen, bis er schließlich eine fundierte Entscheidung gefällt hat – und nun verlangt er von seinen Mitarbeitern, dass sie den Veränderungsprozess in kürzester Zeit nachvollziehen, akzeptieren und unterstützen.

Mit anderen Worten: Oft verdrängen die Verantwortlichen im Veränderungsprozess, wie lange sie selbst gebraucht haben, um die Unausweichlichkeit einer Veränderung einzusehen. Darum: Es ist richtig, wenn der Chef gegenüber den Mitarbeitern den Veränderungsprozess ausführlich erläutert und erklärt und ihnen auch die Zeit gibt, sich mit den Konsequenzen in Ruhe auseinanderzusetzen. Notwendig ist das individuelle Eingehen auf den einzelnen Mitarbeiter: Während Mitarbeiter Müller eine Veränderung primär als Chance zur Weiterentwicklung interpretiert, sieht Mitarbeiter Meyer vor allem die möglichen Gefahren und Risiken – wobei die zweite Gruppe die durchaus größere ist. Der Chef muss die Beharrungskräfte der Menschen berücksichtigen und im Einzelgespräch auf die Ängste, die einen Mitarbeiter daran hindern, sich konstruktiv auf die Veränderung einzulassen, eingehen und sie auszuräumen versuchen.

Vorbildfunktion nutzen

Neben der transparenten Informationspolitik und der individuellen Mitarbeiterführung steht dem Apothekenleiter das Instrument der Vorbildwirkung zur Verfügung. Wenn eine Veränderung es notwendig macht, dass sich Mitarbeiter weiterbilden, geht er mit gutem Beispiel voran und besucht am Wochenende eine berufsbegleitende Schulung. Dann ist es vielleicht auch für die Mitarbeiter eine Selbstverständlichkeit, sich fortzubilden.

Zur Akzeptanz des Veränderungsprozesses trägt bei, wenn der Chef auf dem Weg zur Verwirklichung des Change Teilerfolge lobend anerkennt. Es hat sich bewährt, die Mitarbeiter immer wieder an Situationen zu erinnern, in denen es ihnen bereits gelungen ist, komplexe Veränderungsprozesse und vergleichbare Herausforderungen zu bewältigen. "Wissen Sie noch, wie Sie es damals geschafft haben, das gesamte Warenwirtschaftssystem umzustellen? Das haben Sie großartig gemacht. Lassen Sie uns nun gemeinsam überlegen, wie wir auch die neue Herausforderung stemmen."


Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

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