Management

Einer muss gehen

Kündigungsgespräche richtig führen

Für den Mitarbeiter in der Apotheke kann die Kündigung von seinem Chef wie ein Schock wirken. Die ganze Gefühlspalette kommt zum Ausdruck – vom stillen Hinnehmen bis zu Tränen. Weil eine Kündigung in der Apotheke selten vorkommt, fehlt dem Inhaber häufig die ­Erfahrung, was im Gespräch ­genau zu beachten ist.

Die entscheidende Frage ist: Wie sage ich es dem Betreffenden schonend, aber deutlich, und wie wirkt sich die Kündigung auf die Kollegen aus? Zielsetzung des Kündigungsgesprächs ist es, die Begründung überzeugend darzulegen und Akzeptanz bei dem Gekündigten zu erreichen. Von der Kündigung bis zum Ausscheiden ist es dann noch eine schwierige Wegstrecke für alle.

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Für alle schwierig Eine Kündigung kann alle Seiten in ein Gefühlschaos stürzen – Gekündigten, Apothekenleiter und Team. Wie kann man damit umgehen?

Die Reaktion

Das Kündigungsgespräch mit einem Mitarbeiter muss gut vorbereitet sein, um Widerspruch und Ärger zu vermeiden. Der Apotheker muss beim Trennungsprozess darauf achten, dass das Selbstwertgefühl des Gekündigten keinesfalls verletzt wird. Der Kündigungsvorgang ist so zu gestalten, dass sich die Kollegen nicht gegen die Chef-Entscheidung stellen. Ergreifen sie Partei für den Gekündigten, kann sich das Betriebsklima in der Apotheke nachhaltig verschlechtern.

Überraschungen können im Kündigungsgespräch entstehen, wenn der Gekündigte aus seinem sozialen Umfeld berichtet und finanzielle Folgen oder Arbeitslosigkeit zum Thema macht. Auch dann darf der Apotheker, so hart dies klingt, die Kündigung nicht infrage stellen. Denn sonst schafft er einen Präzedenzfall. Mitarbeiter, die er nach der Ausbildung nicht übernehmen kann, werden mit den gleichen Argumenten kommen und auf „Verschonung“ hoffen. Gekündigte machen sich über ihre Rechte auch über das Internet schlau und können widersprechen. Oft ist es besser, wenn man dem Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag anbietet, denn nichts belastet das Betriebsklima und die Nerven des Chefs so sehr wie ein Arbeitsgerichtsprozess mit ungewissem Ausgang.

Die „Abmahnung“

Bevor eine verhaltensbedingte Kündigung ausgesprochen werden kann, muss der Arbeitgeber einen Arbeitnehmer bei Pflichtverletzungen in der Regel abmahnen, um ihm zu ermöglichen, sein Verhalten zu ändern. Die Abmahnung ist die Vorstufe der Kündigung. Wie viele Abmahnungen ausgesprochen werden müssen, bis es zur Kündigung kommt, ist nicht gesetzlich geregelt. Für die Abmahnung gibt es keine Formvorschrift. Zum Zwecke des Nach­weises sollte sie aber schriftlich erteilt werden.

Bei einer Pflichtverletzung oder Schlechtleistung hat die Abmahnung unmittelbar danach zu er­folgen, die Bezeichnung „Abmahnung“ ist auf jeden Fall erforderlich. Dabei muss der Leistungsmangel konkret beanstandet und für den Wiederholungsfall auf eine Gefährdung des Arbeitsverhältnisses hingewiesen werden. Zu beachten ist, dass die Gründe für die Kündigung objektiv nachweisbar sein müssen, insbesondere auch gegenüber Dritten (Arbeitsgericht).

Die Gesprächsführung

Legen Sie zu Beginn der Kündigung die Gründe dar, die für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausschlaggebend sind. Wiederholen Sie dabei nicht immer, wie leid es Ihnen tut, das hilft dem Mitarbeiter nicht viel und ist auch nicht immer glaubwürdig. Erklären Sie besser, dass Sie im Interesse der Apotheke handeln müssen. Lassen Sie sich nicht auf Diskussionen über die Kündigung ein. Der Gekündigte versucht vielleicht, Sie umzustimmen. Das Wichtigste im Gespräch ist die ­widerspruchsfreie Argumentation über Leistungsmängel, ohne in ­Beweisnot zu kommen. Allgemeine Bewertungen wie „Sie leisten zu wenig“, „Sie sind zu langsam“, „Sie arbeiten umständlich“ sind ungenau und können zurückgewiesen werden. Leistungsmängel müssen sehr genau beschrieben werden, die Schwierigkeit besteht darin, dass bei den weichen Faktoren wie „Freundlicher Umgang mit Kunden“ keine Bewertungsmaßstäbe existieren. Verspätungen bei Arbeitsbeginn sind dagegen messbar. Rechnen Sie aber mit dem Einwand, dass der Betreffende auch nach Arbeitsende mal länger geblieben ist und sich deshalb nichts vorwerfen lassen will. Auf angesprochene Mängel wird meist mit dem Anführen einer zusätzlichen Leistung reagiert. Wenn Sie sich auf die Unfreundlichkeit zu Kunden beziehen, hat der Gekündigte das Recht nachzufragen, wer sich über ihn negativ geäußert hat.

Mögliche Kündigungsgründe

1. Abbau von Überkapazitäten wegen rückläufiger Umsätze.

2. Wiederholtes unpünktliches Erscheinen bei Arbeitsbeginn oder unentschuldigtes Fehlen.

3. Weigerung, eine arbeitsrechtlich geschuldete Leistung zu erbringen.

4. Mehrfaches Verstoßen gegen Rauchverbot oder unerlaubte Nutzung des Handys.

5. Fehlen der fachlichen Kompetenz zur Beratung der Kunden.

6. Arbeiten unter dem üblichen Leistungsvermögen.

Praxis-Tipps für ­Kündigungen

1. Lassen Sie sich nicht auf Diskussionen ein, wenn der Gekündigte versucht, Sie umzustimmen. Halten Sie Beweise für den Kündigungsgrund bereit. Erlauben Sie dem Mitarbeiter Emotionalität und kommentieren Sie seine Äußerungen nicht.

2. Entwerfen Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit einer positiven Zukunft in einem anderen Unternehmen oder in einem anderen Beruf. Machen Sie ihm Vorschläge, wie er sich bewerben soll, helfen Sie ihm gegebenenfalls bei der Stellensuche.

3. Achten Sie auf eine klare, widerspruchsfreie Begründung für die Kündigung. Bereiten Sie Unterlagen vor, damit Sie nötigenfalls mit Fakten und Zahlen aufwarten können.

4. Informieren Sie unmittelbar nach der Kündigung das Team. Verhindern Sie damit, dass der Gekündigte seine Kollegen selbst informiert und dabei die Tatsachen umdreht. Es kann nicht in Ihrem Interesse sein, dass Fakten verdreht werden.

Zielsetzung ist immer die „einvernehmliche Trennung“ vom Arbeitnehmer. Bei Streit und Ärger können Sie mit negativer Mundwerbung des Betroffenen und einem Imageschaden für die Apotheke rechnen.

Aus Fehlern lernen

Wenn Sie einen neuen Mitarbeiter einstellen, nehmen Sie besonders gründlich seine Qualifizierung und Motivation unter die Lupe, um eine Fehlbesetzung zu vermeiden. Denn bei jeder Entlassung stellt sich die Frage, ob man den Betreffenden gar nicht erst hätte einstellen sollen. Womöglich wurde der Bewerber bei der Einstellung nicht gründlich genug geprüft, weil der Apotheker ganz dringend jemanden brauchte. Häufig sieht man auch den Bewerber zu positiv, vor allem wenn er sich aktiv um die Stelle bemüht. Selbst bei Per­sonalnot ist es meist besser, diesen ­Zustand eine Weile zu ertragen, als eine schnelle Einstellung eines nicht ganz passenden Bewerbers vorzunehmen. Die Meinung, dass sich das bei der Einarbeitung schon von selbst erledigt, ist ­riskant. |

Rolf Leicher, Kommunikations­trainer, Oberer Rainweg 67, 69118 Heidelberg, autor@deutsche-apotheker-zeitung.de

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