Unangenehme Gespräche – und wie man sie meistert

Produktiv kritisieren

Entscheidend im Kritikgespräch ist, dass Fehler sachlich und konstruktiv angesprochen werden. Natürlich – dem Mitarbeiter soll der Fehler möglichst nicht noch einmal unterlaufen. Aber es ist kontraproduktiv, nun verbal auf ihn einzuschlagen. Besser ist es, die Fakten sachlich auf den Tisch zu legen und dann das Gespräch mit Fragen zu führen. Denn indem der Apotheker seine Kritik in Frageform kleidet, nimmt er ihr die Schärfe, bezieht den Mitarbeiter in den Problemlösungsprozess ein und verdeutlicht zugleich, dass er eine Änderung etwa im Verhalten wünscht: "Herr Müller, könnte es nicht auch sein, dass ...?" Und: "Was wäre, wenn Sie im Gespräch mit den Kunden ab jetzt mehr darauf achten, dass ...?" So eröffnet der Apotheker einen zukunftsorientierten Dialog und verdeutlicht, dass es ihm primär um Verbesserungen in der Zukunft geht.

Der Mitarbeiter sollte stets die Möglichkeit haben, sich argumentativ zu dem kritisierten Sachverhalt zu äußern. Der Apotheker bittet ihn darum, ihn aus seiner Perspektive darzustellen. Der Apotheker hört aktiv zu und fragt nach: "Können Sie das ausführlicher erläutern?", und fasst zusammen: "Der Grund für Ihre Schwierigkeiten bei der Terminvereinbarung liegt also darin, dass ..." und geht auf Einwände des Mitarbeiters wiederum sachlich ein.

Ziel des produktiven Kritikgesprächs ist, zu einer Zielvereinbarung zu gelangen, mit der sich der Mitarbeiter einverstanden erklärt und durch die das kritisierte Verhalten unwahrscheinlicher wird: "Gut – mit Ihrem Einverständnis bitten wir jetzt gleich die Kollegin, Sie eine Zeit lang bei der Kundenbetreuung im Frei- und Sichtwahlbereich zu unterstützen."

Emotionale Belastungssituation

Ein Verwarnungsgespräch und erst recht ein Trennungsgespräch stellen für den Apotheker eine hohe emotionale Belastung dar. Das Problem: Einerseits muss der Apotheker die Interessen der Apotheke im Auge behalten, Verwarnung und Kündigung mithin unmissverständlich aussprechen, wenn Anlass dazu besteht. Auf der anderen Seite sollten solche Situationen mit dem gebührenden Respekt vor dem Menschen angegangen werden – weil sich dies so gehört, aber auch aus Eigennutz. Denn der verwarnte Mitarbeiter könnte das Betriebsklima eintrüben, wenn er im Kollegenkreis von der "harschen Kritik und dem unsensiblen Chef" lamentiert, der gekündigte Mitarbeiter für ein schlechtes Image sorgen, sobald er "draußen" den unangenehmen Verlauf des Kündigungsprozesses beklagt.

Bis hierhin – und nicht weiter: die Verwarnung

Wenn ein Mitarbeiter Verhaltensweisen an den Tag legt, die der Apotheke schaden, muss der Apotheker ihm im Verwarnungsgespräch seine Grenzen aufzeigen. Die Gratwanderung zwischen eindeutiger Ansprache des Problems und der Gefahr der Konflikteskalation gelingt, wenn der Apotheker die problematischen Sachverhalte konsequent anspricht, dabei jedoch vermeidet, den Mitarbeiter persönlich zu beschuldigen. Indem er nie die Person, sondern stets die Auswirkungen der verwarnungswürdigen Handlung in den Vordergrund stellt, spricht er den strittigen Punkt an, ohne das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters zu beschädigen.

Konkret gesprochen: Der Apotheker wählt einen angemessenen Einstieg, der zum Ernst der Situation passt – dabei sieht er von Übertreibungen ab, geht sachorientiert vor und zeigt keine Verärgerung oder Erregung. Er führt nur Dinge an, die er belegen kann und aus zuverlässiger, mithin unangreifbarer Quelle weiß.

Zum Gesprächsabschluss holt der Apotheker den Mitarbeiter zurück ins zukunftsorientierte Fahrwasser und trifft Vereinbarungen mit ihm, die eine Wiederholung des Verhaltens ausschließen. Viele Verwarnungsgespräche ließen sich vermeiden, spräche der Apotheker das verwarnungswürdige Verhalten rechtzeitig an. Anstatt zunächst einmal ein Problemlösungs- oder Kritikgespräch zu führen, wartet er ab, bis die Verwarnung oder gar die Abmahnung unvermeidlich ist. Besser ist die folgende Vorgehensweise: Apothekenkunden beschweren sich über einen Mitarbeiter. Der Apotheker führt zunächst ein Kritikgespräch, in dem der Mitarbeiter erläutern kann, warum es seiner Meinung nach zu den Beschwerden gekommen ist. Da der Apotheker recht sicher ist, es handle sich bei der Verfehlung um ein einmaliges Missgeschick, werden Maßnahmen zur Problemlösung vereinbart. Erst wenn der Mitarbeiter diese Vereinbarung bricht, kommt es zum Verwarnungsgespräch.

Einfühlsame und klare Trennung

Auch wenn Mitarbeiter aus gravierenden Gründen gehen müssen: Die Trennung findet zwischen zwei Menschen statt, deren Umgang von den Geboten der Fairness und des Respekts geprägt sein sollte.

Diese Grundgebote sind erfüllt, wenn das Gespräch in ungestörter Atmosphäre stattfindet, der Apotheker gleich zur Sache kommt, also "Small Talk" vermeidet, den der Mitarbeiter als Hinhaltetaktik auffassen könnte. Dann folgt die sachliche Begründung. Zunächst führt der Apotheker die betriebsrelevanten Ursachen an. In aller Regel wird der Mitarbeiter die Frage stellen: "Aber warum gerade ich?" Der Chef begründet die Trennung daher individuell und geht dabei mitfühlend, respektvoll und ehrlich vor.

Der Gekündigte hat ein Recht darauf zu erfahren, woran er ist: Wenn persönliche Verfehlungen ausschlaggebend für die Kündigung waren, sollten sie vom Apotheker klar benannt werden. Zudem muss er verdeutlichen, dass die Entscheidung nach Abwägung aller Argumente und daher überlegt getroffen wurde. Falls möglich, gibt der Apotheker Hinweise, die dem Mitarbeiter helfen, nach der Trennung eine Zukunftsperspektive für sich zu formulieren.

Wichtig bei der Bewältigung aller unangenehm-schwierigen Gesprächssituationen ist, dass der Apotheker versucht, sich stets in die Lage des Mitarbeiters zu versetzen und sich zu fragen, wie er sich an seiner Stelle fühlen und verhalten würde. Das führt meistens dazu, dass er mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl und der dennoch unerlässlichen Eindeutigkeit und Klarheit vorgeht.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2011, Nr. 15, S. 5