Management

Wenn die Kolleginnen die Beförderung neiden

Wer eine leitende Position erhält, ist oft Anfeindungen ausgesetzt – Wichtigste Regel: die neue Rolle klar kommunizieren

Gestern noch hat die Assistentin die Kolleginnen geduzt und im Team mit ihnen zusammengearbeitet – und heute ist sie ihre Chefin, weil ihr von der Apothekerin oder dem Apotheker Führungsaufgaben übertragen wurden. Wie meistens im (Berufs)Leben: Wichtig ist es, aktiv und offen klärende Gespräche zu führen.

In die Freude über die Beförderung mischen sich Befürchtungen – die Mitarbeiterin, die nun Führungsverantwortung trägt und zur "rechten Hand" des Apothekers aufgestiegen ist, fragt sich etwa: "Kann ich der Herausforderung gerecht werden?" Das Hauptproblem: "Wie gehe ich mit den Kolleginnen um, denen ich früher gleichgestellt war und jetzt Anweisungen geben soll?" Hinzu kommen weitere potenzielle Konfliktherde:

  • Wie geht die beförderte Mitarbeiterin mit der ehemaligen Kollegin um, mit der sie sich noch nie so richtig gut verstanden hat?
  • Das andere Extrem ist die Duzfreundin, mit der sie sich sogar privat getroffen hat. Siezt man sich jetzt wieder?

Anbiederei vermeiden

Wer die schwierige Aufgabe, den ehemaligen Kolleginnen nun Anweisungen erteilen zu müssen, mit Respekt vor dem Anderen, Fingerspitzengefühl und einer klaren Haltung zu der neuen Rolle löst, dem wird ebenfalls Respekt entgegengebracht.

Abzuraten ist von einem "Kumpelverhalten", das als Anbiederei missverstanden werden könnte.

Unsichere Apothekenmitarbeiterinnen, die nicht wissen, wie sie sich verhalten sollen, kompensieren ihre Unsicherheit mit übertriebener Stärke. Sie wollen demonstrieren, dass sie sich von den ehemaligen Kolleginnen keinesfalls auf der Nase herumtanzen lassen – mit genau der Folge, die sie verhindern wollten: "Was spielt die sich auf und lässt den Chef raushängen", heißt es auf Seiten der Mitarbeiterinnen.

Oberster Grundsatz ist: Die Mitarbeiterin muss die neue Rolle als Führungskraft annehmen und im Team kommunizieren. Sie sollte eine Haltung an den Tag legen, die signalisiert: "Obwohl sich das Binnenverhältnis geändert hat: Wir sitzen immer noch im selben Boot. Und nur gemeinsam können wir es zum Erfolg steuern."

Natürlich sind andere Haltungen möglich – zu verschieden sind die Charaktere der Beteiligten und die jeweilige Situation in der Apotheke, als dass es eine allgemeinverbindliche "Platinregel" geben könnte. Häufig ist eine Position, die den Teamgedanken in den Mittelpunkt rückt und die neue Führungskraft als Baustein eines Teams sieht, das von ihr zugleich geführt werden muss, die erfolgversprechendste Strategie. Aber gleich, welche Haltung die neue "rechte Hand" einnimmt – sie muss sie konsequent beibehalten und jeden Anschein vermeiden, sie würde einige Mitarbeiterinnen anders behandeln als andere.

Nach der Beförderung


die Rolle als Führungskraft annehmen

grundsätzliche Haltung zu der neuen Rolle festlegen und konsequent verfolgen

im Teammeeting neue Rollenverteilung darlegen und Folgen diskutieren

problematische Beziehungen in Einzelgesprächen klären

erste Entscheidungen sind Bewährungsproben und müssen gut vorbereitet werden

Teammeetings und Einzelgespräche

Einer der ersten Schritte nach der Beförderung besteht darin, in einem Teammeeting die neue Rollenverteilung anzusprechen und die Folgen zu thematisieren. Die ehemalige Kollegin verdeutlicht: "Ich bin befördert worden – und dieser Rollenwechsel hat für unsere Zusammenarbeit folgende Konsequenzen: ..." Sie spricht an, welche Aufgaben sie ab sofort zu bewältigen hat: Sie ist zum Beispiel befugt, Arbeitsaufträge zu erteilen, Urlaub zu genehmigen, Ziele zu vereinbaren und deren Erreichung zu überprüfen, zu fördern und zu kritisieren. Sie übt Macht aus und trifft Entscheidungen, die nicht immer jedem gefallen werden und auch nicht gefallen müssen.

Diese Aufgaben erläutert die "rechte Hand" so detailliert wie möglich und macht klar, dass sie mit der neuen Rolle zu tun haben – die jedoch nichts an den jeweiligen persönlichen Beziehungen zu den Mitarbeiterinnen ändert: Die Duzfreundin wird nicht plötzlich wieder gesiezt.

Zeitbombe entschärfen

Je nachdem, wie eng die Beziehung zu einer "Ex-Kollegin" ist, sollte die neue Führungskraft diese Problematik nicht nur im Meeting ansprechen, sondern zusätzlich in einem Einzelgespräch vertiefen. Das gilt vor allem dann, wenn die "Ex" vielleicht ebenfalls gehofft hatte, mehr Führungsverantwortung zu erhalten. Nun aber ist die ehemalige Kollegin befördert worden. Die neue Führungskraft muss ausloten, wie die Mitarbeiterin die Zurückstellung verkraftet und die Situation bewertet: Ist sie neidisch? Ist sie ein "schlechter Verlierer"? Akzeptiert sie die Entscheidung des Apothekers?

Ist die Beziehung zu der "übergangenen" Mitarbeiterin nicht geklärt, tickt hier eine Zeitbombe, die unbedingt entschärft werden muss. Falls das persönliche Gespräch zu keiner oder nur einer unbefriedigenden Lösung führt, sollte der Apotheker als schlichtende Instanz oder in seiner Eigenschaft als Führungskraft hinzugezogen werden.

In dem Meeting spricht die "rechte Hand" alle potenziellen Konfliktherde direkt an und regt von sich eine Diskussion darüber an, dass eine Ex-Kollegin Vorgesetzte ist. Dabei beachtet sie: Nicht nur sie selbst fühlt sich angesichts des Rollenwechsels unwohl – einigen Mitarbeiterinnen wird es ebenso ergehen. Die Kollegin, mit der sie einst heftig gestritten hat, befürchtet vielleicht eine "späte Rache". Auch hier kann in dem Meeting für Klarheit gesorgt werden.

Jeder Politiker, jede neue Führungskraft wird an den ersten Entscheidungen gemessen – die "ersten 100 Tage" sind entscheidend für die Akzeptanz bei Apotheker und ehemaligen Kolleginnen. Darum muss die Mitarbeiterin ihre ersten bedeutenderen Entscheidungen gut vorbereiten – zumal, wenn sie die Ex-Kolleginnen unmittelbar betreffen. Gelingt ihr dies, kann sie das zu Beginn gewöhnungsbedürftige Verhältnis Schritt für Schritt normalisieren.

Unterstützung durch den Apotheker

Wie soll sich der Apotheker dabei verhalten? Natürlich gibt er die Entscheidung bekannt, begründet sie und erläutert die Konsequenzen für Apotheke und Team und spricht an, er hoffe auf ein weiterhin gutes kollegiales Verhältnis. Dann aber sollte er sich zunächst einmal zurückhalten. Es darf nicht der Anschein entstehen, er wolle die neue "rechte Hand" protegieren – dies erschwert die Stellung der Mitarbeiterin mit Führungsverantwortung. Sie muss die Möglichkeit haben, sich ohne Hilfe durchzusetzen. Erst bei Konflikten, die auf der Ebene des Apothekenteams nicht mehr zu klären sind und zu eskalieren drohen, sollte der Apotheker eingreifen.


Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

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