Personalentwicklung im Apothekenalltag

Inhaber von Kleinbetrieben lernen das meiste Managementwissen in der Praxis. Die typische Leitungskarriere für Apothekerinnen und Apotheker nimmt dazu sicherlich erst einmal betriebliche Kennzahlen in den Blick. Solange die Organisation der Arbeit hinlänglich funktioniert und das Arbeitsklima passt, sehen die wenigsten Inhaber ausgerechnet Personalentwicklung als Führungsaufgabe an. Werden konkrete Funktionen erforderlich, z. B. die längere Einsatzzeit von Approbierten während eines Urlaubs der Inhaber, stellt sich plötzlich die Frage: Kann ich meinen Angestellten das anvertrauen? Dieser Beitrag soll Sie ermutigen, Personalentwicklung schon früher anzugehen – zumal es so viele Ansatzpunkte in der täglichen Arbeit gibt.

Wie Sie als Führungskraft Ihre Angestellten kontinuierlich fördern können

Wir reden hier von einem häufig missverstandenen Managementbegriff: Wer sich stark an Zahlen orientiert, will unter Personalentwicklung die zahlenmäßige Erweiterung (oder Kürzung) der Angestellten verstehen. Wer hingegen den Besuch von Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen als einziges Mittel der Personalentwicklung sieht, kann sich leichter vor der Verantwortung drücken, wenn die Angestellten selbst weder Zeit noch Geld einsetzen wollen, um an ihrer Qualifikation zu arbeiten. So manches unselige Tauziehen zwischen Angestellten und Apothekenleitung – "meine Weiterqualifizierung nützt den Inhabern doch, dann sollen sie das auch im vollen Umfang bezahlen" – verstellt den Blick darauf, dass Personalentwicklung viel mehr umfasst und sich nicht in Einzelveranstaltungen erschöpft, sondern einen wesentlichen Teil von Führungsverantwortung darstellt.

Systematisches Personalmanagement umfasst die Erstellung und Pflege eines Qualifikationsspiegels und mitarbeiter- sowie unternehmensbezogener Entwicklungsziele. Ein Beispiel: Ein unternehmensbezogenes Entwicklungsziel ist, den Anteil der Stammkundschaft in der Apotheke zu steigern und die Kundenbindung zu vertiefen. Wen soll man dazu adressieren und wie? In einer städtischen Apotheke spricht ein erkennbarer Anteil der Kundschaft türkisch. Eine PTA und eine PKA sprechen muttersprachlich türkisch, wurden bisher allerdings nur auf Zuruf einbezogen, wenn türkischsprachige Kundschaft eingehendere Beratung in ihrer Muttersprache benötigte.

Der Qualifikationsspiegel dieser Apotheke weist aus (unter vielen anderen Spezifikationen im Fachwissen und der Berufserfahrung), welche Sprachen unter allen Angestellten beratungssicher verfügbar sind. Die türkische Laufkundschaft kommt offensichtlich als Zielgruppe für neue Stammkunden in Frage, da die meisten Kunden im Einzugsgebiet der Apotheke wohnen. Da sich bereits gezeigt hat, dass manche Kunden gerne die türkischsprachigen Mitarbeiterinnen fragen, bietet sich hier ein konkreter Ansatzpunkt für ein mitarbeiterbezogenes Entwicklungsziel, und das unternehmensbezogene anzugehen.

Entwicklungsziele für die PKA und die PTA könnten sein:

  • Türkisch auch schriftlich so gut beherrschen, dass Notizen und Handzettel für Kunden und Kundinnen von den Mitarbeiterinnen fehlerfrei erstellt werden können, also ggf. ein Sprachkurs, mindestens aber ein qualifizierter Test;
  • fachbezogene Schwerpunkte (entsprechend der Berufsgruppe) vertiefen zu Themen, die von der türkischen Kundschaft bevorzugt nachgefragt werden oder bei denen eine intensivere Beratung angeraten oder lohnenswert erscheint.

Personalentwicklung im Apothekenalltag

Im Beratungsalltag der Apotheke bieten sich viele Ansatzpunkte, um im Rahmen der üblichen Zusammenarbeit gezielt bestimmte Qualifikationen aufzubauen. Wer PTAs, PKAs und Praktikanten in Ausbildung nimmt, betreibt bereits einen Baustein der Personalentwicklung. Die einfachsten Methoden, um "ausgelernte" und auch approbierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen weiter zu fördern, sind dieser Ausbildung ähnlich:

1. Konkretes Ziel aufstellen, z. B. die PTA soll bis Ende September in der Lage sein, selbstständig Erstgespräche zur Reise-Impfberatung zu führen; die Themen werden zunächst auf wenige Impfungen eingegrenzt.

2. Vereinbarung, welche Fachliteratur gelesen wird; in Teambesprechungen oder an einzelne Kolleginnen und Kollegen kurze Berichte über das Gelesene geben.

3. Begleitete Gespräche ; nach dem Kundenkontakt kurzes Feedback an die PTA zum jeweiligen Gespräch durch eine erfahrene Mitarbeiterin.

4. Sobald die Gespräche durch die PTA alleine geführt werden können: Vereinbarung, bei welchen Fragen oder Themen ein/e Approbierte/r hinzugezogen wird.

5. Themengebiete auf weitere Impfungen ausweiten , weiter ab Punkt 2.

Auch für das ganze Team können intern Schwerpunktthemen vereinbart werden. Angenommen, die Apotheke hat neue Beratungsplätze für diskretere Gespräche geschaffen. Ziel ist, dass bis zu einem bestimmten Zeitpunkt alle Angestellten heikle Themen zuverlässig erkennen und entweder selbst ein professionelles, diskretes Beratungsgespräch führen oder dieses entsprechend anbahnen und eine Kollegin hinzuziehen (betrifft z. B. PKA).

  • Vorbereitung durch die Führungskraft: Fortbildungsveranstaltung besuchen, wichtigste Tipps zum Thema sammeln .
  • Dem Team das Ziel erläutern , ersten Aufmerksamkeitsschwerpunkt vereinbaren, z. B.: "Sammeln Sie Beispiele, woran Sie erkennen: Jetzt brauchen wir den Beratungsplatz." (Max. 15 Min. für diese Teambesprechung verwenden, weniger ist mehr!)
  • Inhaber oder Inhaberin oder leitender Apotheker fragt im Arbeitsalltag regelmäßig nach, was bereits beobachtet wurde.
  • Nächste Teamrunde: Beobachtungen schildern, Reaktionen vergleichen. Neue Anweisung: Die "Schrecksekunde" leichter überwinden, einen freundlichen Einstieg finden. Konkrete Tipps geben.
  • Weitere Schritte: Fachliteratur einbeziehen, gegenseitiges gezieltes Feedback unter Kollegen.

Wichtig ist bei dieser Form der Personalentwicklung, dass die Schritte möglichst klein sind, so dass sie unkompliziert erklärt und unmittelbar umgesetzt werden können. Der Erfolg stellt sich wesentlich schneller ein, wenn die Aufmerksamkeit jeweils nur auf ein neues Thema fokussiert wird – schließlich erfordert die Beratung der Kunden an und für sich ja auch genug Aufmerksamkeit!

… und als Teil der Unternehmensentwicklung

Ein wesentlicher Bedarf für Apothekeninhaberinnen und -inhaber ist es, zuverlässiges Führungspersonal für die Zeit zu haben, in der sie nicht selbst in der Apotheke sind. Wer Führungsverantwortung übernehmen kann und will, ist nicht nur eine Frage der Berufserfahrung und des Vertrauensverhältnisses zu den Inhabern; ein Team zu führen kann man lernen und gezielt verfeinern. Gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind auch dadurch an die eigene Apotheke zu binden, dass man Personal gezielt und über einen längeren Zeitraum an diese Verantwortung heranführt und auch das eine oder andere Managementtraining oder eine Weiterbildung als Unterstützung einsetzt. Das wichtigste Mittel der Personalentwicklung ist und bleibt jedoch die konsequente, zielorientierte Führung durch den Inhaber bzw. die Inhaberin.

Ein nicht zu unterschätzendes Hemmnis auf diesem Weg ist allerdings die Angst mancher Inhaber, dass ihnen eine wirklich gut ausgebildete Kraft irgendwann Konkurrenz machen könnte und selbst eine Apotheke übernimmt. Durch die Möglichkeit zur Filialisierung hat sich hier ein hilfreicher Handlungsspielraum ergeben. Offene Gespräche geben die beste Orientierung: Zwar suchen durchaus einige motivierte Approbierte ein selbstständigeres Betätigungsfeld – hatten wir nicht alle einmal die Idee, etwas "ganz anders" oder "viel besser" zu machen als dort, wo wir es gelernt haben? – aber die wirtschaftliche Verantwortung, selbst Inhaber zu werden, ist für viele doch noch eine weitere Hürde. Je besser und auch langfristiger Sie untereinander abstimmen, wie die Verantwortung zwischen Inhaberin oder Inhaber und weiteren Führungskräften aufgeteilt wird, umso risikoärmer wird die Entscheidung, hier in Personalentwicklung zu investieren.

An kontinuierliches Lernen gewöhnen

Personalentwicklung wird dann zu einem organischen Bestandteil des Apothekenalltags, wenn das ganze Team es als selbstverständlich ansieht, dass man sich ständig weiter entwickelt – pharmazeutisch, beraterisch, im Service und mit Projekten und Aktionen. Dies steht nicht im Widerspruch dazu, die Apotheke wirtschaftlich zu führen und den Alltag durch gewisse Routinen zu stabilisieren – im Gegenteil: Auch das Lernen, auch die Weiterentwicklung sollen wirtschaftlich vernünftig und machbar gestaltet werden, und selbstverständlich sollen sie zur Routine werden. Der Weitergabe von Wissen und dem gegenseitigen Feedback im Team kommt hier höchste Bedeutung zu – und dieser Weg "verzinst" jeden Euro, den Sie in den Besuch externer Veranstaltungen stecken.

Qualifizierung als Motivationsschub

Dabei hat die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die direkt den Kunden zugute kommt, noch eine ganz andere Funktion: Sie kann die Angestellten in hohem Maße motivieren, denn der Erfolg einer hochwertigen professionellen Beratung ist sofort spürbar, und er ist auch beobachtbar. Als Führungskraft werden Sie viel eher das Bedürfnis haben, eine Angestellte zu loben, die z. B. einen hektischen Kunden mit ihrer fürsorglichen Beratung überzeugt hat, wenn Sie im Rahmen Ihrer Professionalisierung gerade an dem Motto arbeiten "ein Satz geht immer, zwei sind noch besser!" Gerade in Zeiten, wo sich die Apotheken mit Rabattverordnungen, Aut-idem-Argumentationen, Zuzahlungsverirrungen und immer mehr Vorschriften herumschlagen müssen, ist es wichtig, in der täglichen Arbeit zu erkennen: Wir leisten hier sehr gute Arbeit, und das merken unsere Kunden auch!.

Vera Naumann, Kommunikation & Organisation. www.vera-naumann.de

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