Leadership in der Apotheke

Die Leadership-Forschung geht davon aus, dass der kompetente, motivierte, verantwortungsbewusste und innovative Mitarbeiter die besten Arbeitsergebnisse erbringt. Und damit er dazu in der Lage ist, genügt nicht die mittelmäßige 08/15-Führung. Vielmehr bedarf es eines Leaders, einer Führungspersönlichkeit, die es versteht, sich selbst, die Mitarbeiter, die relevanten Apothekenprozesse und das Marktumfeld, in dem sich die Apotheke bewegt, weiterzuentwickeln. Konkret: Der Leader berücksichtigt die Entwicklungen und Rahmenbedingungen, unter denen sein Unternehmen arbeitet, in der Apotheke also beispielsweise (gesundheits-)politische Entscheidungen.

Christoph Lindinger und Nora Zeisel schreiben in ihrem Buch „Spitzenleistung durch Leadership“: Leadership bedeutet, Ergebnisse mit Menschen in einem inspirierenden und Sinn stiftenden Umfeld zu erzielen und dabei sich selbst, andere Menschen, Prozesse, den Markt und das Business weiterzuentwickeln.

Welche konkreten Kompetenzen sind es nun, die den Apotheker, der als Führungspersönlichkeit agiert, von der Führungskraft unterscheidet?

Ständige Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit

Ein Leader arbeitet sein Leben lang an seiner persönlichen Weiterentwicklung. Er ist nie zufrieden mit dem Status quo, dem Erreichten, sondern stets auf der Suche nach Verbesserungsalternativen. Persönlichkeitsentwicklung bedeutet für ihn, kontinuierlich an seinen Verhaltensweisen zu arbeiten, hinderliche Gewohnheiten und Überzeugungen zu hinterfragen sowie ineffiziente Automatismen abzustellen.

Dazu ist er bereit, die bequeme und Schutz bietende Komfortzone zu verlassen und neue Herausforderungen und Aufgaben anzugehen.

Wertschätzende Mitarbeiterführung

Leader unterschreiben die Aussage: „Eine Organisation ist so leistungsfähig wie die Mitarbeiter, aus denen sie besteht“ ohne Wenn und Aber. Für sie ist die Überzeugung, dass Mitarbeiter, denen die Führungspersönlichkeit Freiraum für selbstständiges Arbeiten und eigene Entscheidungen lässt, motivierter und erfolgreicher arbeiten, keine Floskel. Und darum agieren Leader in jeder Phase der Mitarbeiterführung wertschätzend.

Das heißt nicht, dass sie den Mitarbeitern nach dem Mund reden und vollkommen freie Hand lassen – im Gegenteil: Sie fördern Menschen und fordern Menschen. Aber sie beachten bei jeder Entscheidung und bei jeder Interaktion mit den Mitarbeitern deren Erwartungen, Hoffnungen, Wünsche und Fähigkeiten.

Bei der wertschätzenden Führungsarbeit legt der Leader einen Schwerpunkt darauf, die Stärken seiner Mitarbeiter zu stärken. Meistens richtet sich die Aufmerksamkeit schnell auf das, was nicht gut läuft. Das ist energieraubend und frustrierend. Ein Chef setzt positive Energie frei, wenn er die Konzentration auf die Stärken und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter lenkt: Wer hat welche Stärken? Wer kann wen unterstützen? Wer kann wo welchen Beitrag leisten?

Vertrauensvolle Atmosphäre schaffen

Sieht sich der Mensch einer ungewissen Zukunft gegenüber, entstehen negativ bewertete Emotionen. Die Initiative und die Motivationsbereitschaft werden gehemmt. Unsicherheit ist aber ein Teil der Wirklichkeit. Um damit umgehen zu können, hilft es, Rückendeckung zu geben. Darum schafft der Chef eine vertrauensvolle Atmosphäre, in denen die Menschen gerne arbeiten und ihr Bestes geben, um die gemeinsamen Apothekenziele zu erreichen.

Dies gelingt einem Leader, indem er eine Vision in der Apothekenphilosophie verankert und mit konkreten Zielvereinbarungen arbeitet. Denn an den eigenen Ideen zu arbeiten schafft Identifikation und stärkt das Gefühl, Einfluss auf die Zukunft nehmen zu können.

Übrigens: Kunden spüren beim Betreten der Apotheke dieses positive Betriebsklima – und das ist gut für den Aufbau vertrauensvoller Kundenkontakte.

Gerechte Beurteilung der Mitarbeiterleistungen

Eine transparente Leistungsbeurteilung ist wichtig für die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Dieses Thema wird bei der Mitarbeiterführung oft vernachlässigt – nicht jedoch von einem Leader. Er weiß: Kern einer transparenten Leistungsbeurteilung ist ein Katalog von Beurteilungskriterien, die dem Mitarbeiter bekannt sein sollten.

Zielführend ist die turnusmäßige Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter, die zum Beispiel alle sechs Monate in einem persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungspersönlichkeit stattfinden kann.

Zu einer gerechten Beurteilung gehört die Prüfung, ob der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz eingesetzt wird – ob also jeder Mitarbeiter seinen Fähigkeiten und Kompetenzen gemäß arbeiten darf.

Identifikation ermöglichen

Die Identifikation mit gemeinsamen Werten steigert die Leistungsfähigkeit der Menschen, des Teams und der Organisation insgesamt. Darin ist sich die Forschung, die sich mit Unternehmenskulturen beschäftigt, einig. Aber echte Identifikation stellt sich nicht von allein ein. Ein Leader sieht die werteorientierte Arbeit darum als eine seiner zentralen Aufgaben an, auch wenn sie sich nicht von heute auf morgen im engeren Sinn bezahlt macht.

Entscheidend ist: Die Werte müssen tatsächlich gelebt werden und in den Strukturen und Prozessen der Apotheke verankert sein. Dass dies gelingt, liegt in der Verantwortung des Apothekers. Als Leader gestaltet er die Unternehmenskultur aktiv mit, indem er Werte, Überzeugungen und Vorgehensweisen vorlebt, die sich bei erfolgreicher Anwendung zu gemeinsamen Grundannahmen des Apothekenteams entwickeln.

Ständige Weiterentwicklung der Apothekenprozesse

Ein Leader ist ein Veränderungsmanager – die Fähigkeit, auch das Umfeld und die konkreten Apothekenprozesse verändern und anpassen zu wollen, ist eine wesentliche Kompetenz für erfolgreiches Leadership. Das Ziel des Apothekers ist es, durch die Schaffung von psychologischer Sicherheit und durch die Betonung des Nutzens der Veränderung die Mitarbeiter für die Veränderung zu gewinnen.

Ab in die Umsetzung

Und nun fragt sich der Apotheker, der sich zum Leader entwickeln möchte:

• „Über welche der genannten Kompetenzen oder Leadershipqualitäten verfüge ich – und in welchem Ausprägungsgrad?“
• „Wo beobachte ich Kompetenzlücken, die dringend geschlossen werden sollten?“
• „Was muss, soll und kann ich tun, um die fehlenden Leadershipqualitäten aufzubauen?“

Wichtig sind vor allem die Entwicklungsschritte, die der Apotheker speziell bei der Mitarbeiterführung ohne große Zeitverzögerung in Angriff nehmen sollte. Denn wie gesagt: „Eine Apotheke ist so leistungsfähig wie die Mitarbeiter, aus denen sie besteht.“ 

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater