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Management

Der blinde Fleck

Besser führen dank Feedback aus dem Team

Warum gibt es nur für die Mitarbeiterinnen* Beurteilungs- oder Jahresgespräche? Ein Feedback aus dem Team bekommen – das bringt auch die Apothekenleiterin weiter, als wenn sie nur ihr eigenes Süppchen kocht und sich dabei im Kreise dreht. Ziel ist, die Selbst- mit der Fremdwahrnehmung ab­zugleichen – und damit einen Blick auf den „blinden Fleck“ zu werfen.

Wer als Apothekeninhaberin gezielt nachfragt, erhält Rückmeldungen über das Führungsverhalten sowie Stärken und Schwächen und bekommt so die Möglichkeit, sich zu steigern und damit auch den Betrieb weiter zu optimieren. Ein Balanceakt: der Status als Chefin. Erträgt man es als Vorgesetzte, diese Art des Qualitätsmanagements einzuführen, ohne einen Gesichtsverlust zu empfinden?

Wie man es auch anstellt, es gehört schon Mut zu diesem Unterfangen. Steuern kann man es ein Stück weit durch die Fragen, wichtig ist: bei Unklarheiten und vollen Breitseiten zeitnah nach­haken! Zudem sollte den Mitar­beiterinnen klar sein, dass sowohl Positives als auch Negatives sowie vor allem Ehrlichkeit erwünscht sind.

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Seismograph Anhand einer Befragung des Apothekenteams können Apothekenleiter kleinste Erschütterungen und ­etwaige Verwerfungen zwischen Chef- und Teamebene herausfiltern, bevor zu viel Frust bei den Mitarbeitern entsteht.

Kritik ist eine wunderbare Informationsquelle und ein Frühwarnsystem der besonderen Art. Jeder macht Fehler oder verhält sich manchmal unpassend – hier kann die Chefin sich umstellen, bevor bei den Mitarbeiterinnen allzu viel Frust entsteht. Wichtig: Falls man gerade nicht offen für Kritik ist, sollte man nicht darum bitten, sondern warten, bis man sich in seiner Haut wohlfühlt, stabil ist und negative Äußerungen ohne Blessuren vertragen kann. Außerdem gilt: Es handelt sich um Meinungen, nicht um die unumstöß­liche Wahrheit. Feedback ist immer subjektiv; es fällt unterschiedlich aus, je nachdem von wem es kommt.

Wer gibt Rückmeldung?

Hier sind mehrere Varianten ­möglich:

  • Gefragt werden nur die Mitarbeiterinnen, zu denen die ­Chefin ein sehr gutes Verhältnis hat und denen sie ein sachliches Feedback zutraut. Dies ist eine schonende Möglichkeit, birgt aber auch die Gefahr, dass ­Kritisches so vorsichtig geäußert wird, dass es kaum wahrnehmbar ist.
  • Alle werden einzeln befragt. Der Vorteil: Die Chefin erfährt, wen was an ihrem Führungsverhalten stört und kann sich besser auf die Mitarbeiterinnen einstellen. Der Nachteil: Aus Angst vor Ablehnung wird einiges ­verschwiegen.
  • Das Team wird gebeten, sich ­abzustimmen und dann die zusammengefassten Ergebnisse mitzuteilen. Vorteil: Die Spitzen werden abgeschliffen, zu Flaches zugespitzt und somit ­deutlich. Das Team reflektiert unter sich und diskutiert, was geäußert werden soll und welche Punkte nur für einzelne ­relevant sind, für alle anderen aber nicht. Der Nachteil: Die Chefin weiß nicht, was für wen wichtig ist.
  • Eine eher passive Methode ist, für zwei Wochen ein Kästchen aufzustellen, in das jede Mitarbeiterin Zettel mit Anmerkungen werfen kann. Die Beschriftung könnte zum Beispiel sein: „So geht es uns besser – Verhaltenswünsche an die Chefin.“ Wichtig ist es, Ausdrücke wie Meckerkasten, Kummerkasten etc. zu unterbinden – das lädt zu negativ formulierter, eventuell verletzender Kritik ein.
  • Man kann die Mitarbeiterinnen nur zu ganz bestimmten Punkten befragen und freie Äußerungen nur am Rande oder gar nicht zulassen.

Grundsätzlich betont werden sollte bei der Befragung, dass es um das Verhalten der Chefin geht und nicht um Räumlichkeiten, Arbeitszeiten oder Geburtstagsgeschenke.

Welche Fragen werden ­gestellt?

Was interessiert die Inhaberin am meisten? Ihr Verhältnis zum Team, ihr Umgang mit den ­Kunden?

Eine allgemeine Rückmeldung ­käme zum Beispiel bei der Frage: „Was löst meine Art zu führen bei Ihnen aus?“ Eventuell können hier Satzanfänge als Antwort vorgegeben werden, damit eine Äußerung leichter fällt, zum Beispiel:

„Manchmal denke ich, dass …“, „Womit ich gelegentlich Schwierigkeiten habe, ist …“, „Was ich mir wünschen würde, wäre …“

Oder es werden bestimmte Fragen vorgegeben, wobei eine Abstufung zwischen „1 = trifft komplett zu“ und „5 = trifft gar nicht zu“ sinnvoll ist (s. Kasten).

Beispiel für Fragen an die Mitarbeiterinnen

Abstufung zwischen „1 = trifft komplett zu“ und „5 = trifft gar nicht zu“

1
2
3
4
5
Die Chefin hört in der täglichen Kommunikation konzentriert zu.





Sie behandelt alle Personen mit Respekt.





Ihre Ziele und Visionen sind immer klar.





Sie akzeptiert auch andere ­Meinungen und Ideen.





Sie ist oft genug ansprechbar, wenn man etwas auf dem Herzen hat.





Sie unterstützt mich als Mitarbeiterin, wenn ich in einer schwierigen Situation bin.





Sie fördert das Teamgefühl.





Sie achtet auf ein gutes Betriebsklima.





Sie fragt uns, was wir brauchen, um unsere Arbeit gut zu erledigen.





Sie ist humorvoll.





Sie versucht, den Standpunkt des anderen zu verstehen.





Sie unterbindet destruktive Verhaltensweisen einzelner Team­mitglieder.





Sie ist immer freundlich zu uns und den Kunden.





Um zu erfahren, was die Mitarbeiterinnen außerdem noch loswerden wollen, sollte auch Raum für offene Fragen sein, z. B.:

  • Was wünschen Sie sich unabhängig von den oben genannten Fragen von mir?
  • Welche Marotten oder schlechte Angewohnheiten habe ich, die Sie als unangenehm empfinden?
  • Was sollte ich dagegen unbedingt beibehalten, weil Sie es ­begrüßen?

Bei der ganzen Aktion sollte die Chefin immer in ihrem Hinterkopf haben, dass sie das weitaus Meiste gut und richtig macht! Schließlich hätte sie sonst einen ständigen Personalwechsel oder schon gar keine Apotheke mehr. Daher ist es wichtig, sich auch nach positiven Zügen zu erkundigen, damit diese beibehalten oder sogar verstärkt werden.

Kritik richtig annehmen

Wie sollten Sie sich als Chefin verhalten, wenn Sie – wie gewünscht – mit Kritik konfrontiert werden? Schriftliche Antworten sollten Sie erst einmal in Ruhe durchlesen. Bei Kritikgesprächen können Sie gleich reagieren, Sie können aber auch zunächst einmal nur zuhören.

  • Atmen Sie tief durch, wenn ­Ihnen vor Angst oder Ärger der Atem stockt. Dadurch vermindern Sie den Impuls, selbst anzugreifen oder sich blind zu rechtfertigen.
  • Starten Sie weder Gegenangriff noch Verteidigung. Überprüfen Sie für sich, ob Sie die Kritik ­annehmen und von ihr lernen wollen.
  • Nähe finden und äußern: Wenn Sie die Erfahrungen und den ­Informationsstand Ihres Gegenübers hätten, würden Sie an seiner Stelle nicht genauso reagieren? Können Sie ihm das sagen?
  • Distanz finden: Stellen Sie sich im Geiste neben sich und versuchen Sie, die Situation sachlich als Außenstehende zu betrachten. Dadurch bekommen Sie ein besseres Gespür dafür, ob die Kritik berechtigt ist oder nicht.
  • „Interviewen“ Sie Ihr Gegenüber, was es selbst an Ihrer Stelle anders machen würde und ob es Sie bei der Umsetzung unterstützen kann. So wird auch klar, ob es Ihrer Gesprächspartnerin wirklich um die Sache geht oder ob sie Sie aus anderen Gründen kritisiert.
  • Lassen Sie sich Zeit, Sie müssen nicht sofort reagieren. Wenn es Punkte gibt, in denen Sie eine vollkommen andere Wahrnehmung von sich selbst haben, fragen Sie nach und bitten Sie um Beispiele. Falls Ihrer Mitarbeiterin jetzt keine einfallen, kann sie darauf zurückkommen, wenn „es“ das nächste Mal ­passiert.
  • Es ist immens wichtig, dass Missverständnisse ausgeräumt werden, bevor es zur Verhärtung von ursprünglich nicht vorhandenen Fronten kommt.
  • Wenn Sie eine Kritik auch noch für ungerechtfertigt oder unfair halten, nachdem Sie sich Klarheit verschafft haben, äußern Sie dies, ohne weiter darüber zu diskutieren.
  • Hüten Sie sich vor Sanktionen, wenn Ihnen etwas nicht gefallen hat. Das ist sicher eine Kunst und gleichzeitig enorm wichtig, damit das Vertrauen bestehen bleibt.
  • Halten Sie die sachliche und die emotionale Ebene auseinander. Nehmen Sie bei Ihrem bunt gemischten Team wahr, wer welche Einstellung zu Ihnen hat. Es ist üblich, dass die eine Mitarbeiterin Schwierigkeiten mit einer Ihrer Verhaltensweisen hat und die andere überhaupt nicht. Spannend ist, wo alle übereinstimmen - hier präsentiert Ihr Team Ihnen den Anfang Ihres roten Fadens auf dem Silbertablett. Sie dürfen zugreifen!

Kritik ist ein Vertrauens­beweis

Wichtig ist, dass die Chefin sich bedankt und deutlich ihre Anerkennung zeigt, vielleicht auch mit Kuchen oder Blumen. Dann sollte sie sich entscheiden, was sie zuerst umsetzen möchte und das kundtun. Damit verpflichtet sie sich auch vor sich selbst, dass die ganze Arbeit nicht im leeren Raum verpufft. Wer nicht bereit ist, sein Verhalten zu ändern, sollte die ganze Aktion lieber sein lassen. Nichts ist frustrierender als eine Chefin, die das Team fragt, sich dann aber nicht bewegt. |

Ute Jürgens

Ute Jürgens ist Kommunikationstrainerin mit Spezialisierung auf die Heilberufler, Dipl. Erwachsenenpädagogin und PTA, www.kommed-coaching.de

* Da die überwiegende Anzahl der Apothekenmitarbeiter weiblich ist, schreibe ich in der weiblichen Form. Männliche Kollegen dürfen sich gerne mit angesprochen fühlen.

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