Management

Vertrauen allein genügt nicht

Kontrolle – nicht nur notwendiges Übel, sondern auch Mittel zur Motivation

Ein gewisses Maß an Kontrolle ist normal und wichtig. Es bleibt die Frage, wer wann wen bzw. was kontrolliert. Zudem spielen die Zusammenhänge zwischen Überkontrolle und Demotivation eine Rolle, desgleichen das Thema Verantwortung. Dabei ist nicht immer nur die Apothekenleitung zuständig. Von Ute Jürgens

Der Begriff Kontrolle hat oft einen eher unangenehmen Beigeschmack, er wird mit Misstrauen assoziiert. Bei bestimmten Prozessen wie der Arzneimittelbelieferung und in der Rezeptur ist es normal, sich selbst mindestens einmal zu vergewissern, ob man das Richtige getan hat.

Taucht jedoch die Chefin* ständig hinter den Angestellten auf und schaut ihnen bei allen Tätigkeiten wortlos oder stirnrunzelnd über die Schulter, kommt beim Team eventuell die Botschaft an: „Eure Arbeit taugt nichts.“ Das kann auch bei Mitarbeiterinnen unter­einander und bei der Ausbildung in der Apotheke geschehen. Paradoxerweise passieren dann nicht weniger, sondern mehr Fehler. Die Ausschüttung von Angsthormonen durch die vermeintliche Missbilligung löst eher Irritation oder Fluchtreflexe aus, als dass sie die Konzentration stärkt.

Manchmal ist es beim Kontrollieren der Arbeit besser, nur selten Stichproben vorzunehmen oder Arbeitsprozesse erst am Ende genauer anzuschauen. Doch das wird unter Umständen teuer und ist daher auch nicht immer der richtige Weg.

Der Führungskräftetrainer Eberhard P. Flamm benennt, was man auf jeden Fall beim Kontrollieren vermeiden sollte:

  • Alles noch einmal selbst nach­arbeiten bedeutet, dass nur die eigene Arbeit etwas taugt.
  • Paranoides Hinterherschnüffeln.
  • Kontrolle bei Wut als Mittel zum Dampf Ablassen benutzen.
  • Einige Mitarbeiterinnen ständig, andere nie kontrollieren.
  • Demotivierende Sprüche wie: „Zeigen Sie mal, das war doch wohl wieder nichts“ oder dergleichen.

Ziele von Kontrolle

Das Überprüfen gibt allen Beteiligten Sicherheit. Chefin, Ange­stellte und Kunden – alle profitieren. Kontrolle zeigt, dass ich ­Interesse habe. Für den Kunden ist es beruhigend, wenn ich mich vergewissere, ob er mit der Arzneimitteleinnahme zurechtkommt. Ich erfahre mehr über die Kenntnisse dieses Kunden und erkenne, ob ich das letzte Mal ausreichend gut beraten oder zum Beispiel etwas vergessen oder für mich Selbstverständliches fälschlicherweise vorausgesetzt habe.

Foto: WavebreakMediaMicro – Fotolia.com
Kontrolle kann beflügeln, wenn man Interesse an der eigenen Arbeit spürt und ein Lob erhält, wenn alles gut war. Genauso kann Kontrolle aber frustrieren, verunsichern und demotivieren, wenn sie übertrieben wird und nur Negatives heraushebt.

Kontrollieren heißt auch: beobachten. Dadurch lernen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Kolleginnen besser kennen und wissen, was Sie wem zutrauen können. Wenn die Chefin zum Beispiel kein gutes Zeitmanagement hat, bedeutet Kontrolle durch Angestellte eine Hilfe, damit sie den Nachtdienst nicht verpasst oder am Geburtstag ihres kleinen Sohnes rechtzeitig nach Hause geht.

Das Selbstvertrauen wird gestärkt, wenn Sie jemanden kontrollieren, der sich selbst keine Kompetenz zutraut. Sie ermuntern, begleiten und geben die Rückmeldung: „Siehst du, ich habe deine Arbeit begutachtet und sie ist ganz hervorragend, du kannst das gut!“

„Kontrolle ist gut, Ver­antwortung ist besser.“

Peter Hohl

SELBSTKONTROLLE wird großgeschrieben

Jede Angestellte überwacht zunächst ihre eigenen Arbeitsprozesse, manche – insbesondere größere - Teams richten zusätzlich den Job der „Überblickerin“ ein. Diese ist für die Einhaltung der Regeln zuständig, die – je nach Aufgabengebiet – entweder abgesprochen wurden oder selbstverständlich sind. Rezeptur, Defektur, Protokollwesen, Hygiene, Beratung der Kunden – das sind Beispiele für die Bereiche einer Überblickerin. Im Prinzip entspricht dies der ­Arbeit der Qualitätsbeauftragten, ist allerdings auf kleinere Gebiete zugeschnitten, die im Team verteilt werden und rotieren. Die jeweils Zuständige ist gleichzeitig Ansprechfrau der Betriebsleitung und der Kolleginnen, die sich bei Unklarheiten erst einmal an die Überblickerin wenden. Diese gibt auch Feedback, ermuntert oder bremst. Das System sorgt für mehr Kontakt und Absprachen untereinander, für einheitliches selbstständiges Handeln.

Vorteilhaft ist dieses System auch für Kolleginnen in der Ausbildung oder nach einer Familienpause, die sich bei Entscheidungen unsicher fühlen und Angst haben, sich wegen Unwissenheit zu blamieren: Sie fragen lieber die Überblickerin auf Augenhöhe als die Chefin. Die „Amtsinhaberin“ liefert auch Anregungen für Verbesserungen in ihrem Gebiet. Durch ihre spezielle Zuständigkeit ist sie stärker konzentriert, entwickelt einen besonderen Blick und hat mehr Ideen. Man kann die Dinge verschrift­lichen, muss es aber nicht. Es reicht, sich ein paar Notizen zu machen, wenn man etwas besprechen will.

Beobachtet die Überblickerin, dass der Kunde Meier grundsätzlich fünf Kundenzeitschriften der gleichen Sorte mitnimmt, so hält sie Rücksprache mit den Kolleginnen. Als sie erfährt, dass diese Ähnliches bemerkt haben, und da am Ende des Monats zu wenig Zeitschriften da sind, verabredet das Team, dem ein Ende zu setzen. Sind die Duschgel-Flaschen in der Schütte vor der Apotheke immer staubig und keiner kümmert sich? Wenn einer zuständig ist, schon. Sie wundern sich vielleicht über diese läppischen Beispiele, haben aber vermutlich so etwas in Ihrem Betrieb auch schon beobachtet. Alle laufen daran vorbei, als ob sie es nicht bemerken, jeder hat andere wichtigere Aufgaben im Sinn.

Kontrolle als Motivations­instrument

Eberhard P. Flamm beschreibt, wann Kontrolle durch Führungskräfte eher angenehm wirkt. Wenn ich verstehe, warum ich ­beobachtet werde, entsteht mehr Motivation. Bin ich neu in dieser Apotheke und bekomme Tipps? Haben wir ein neues Gerät und alle sind neugierig, ob es so klappt wie gehofft? Ist meine Chefin eher ein ängstlicher Typ und kann ich sie beruhigen? All das sind Gründe, die gar nichts mit unserer Kompetenz zu tun haben, sondern uns eher beflügeln.

Gibt es immer wieder Schwierigkeiten an der gleichen Stelle? Auch das wird bei Kontrollen offenbar und sorgt für Verbesserungen.

Kontrolle wirkt ­wunderbar, wenn …

  • ... sie Sicherheit vermittelt,
  • ... Feedback gegeben wird,
  • ... die Beobachterin Beteiligte ist,
  • ... die Gründe der Kontrolle verstanden und akzeptiert werden,
  • ... Fehler im System erkannt und verbessert werden,
  • ... die kontrollierte Person sich unterstützt und positiv bewertet fühlt,
  • ... die kontrollierende Person sich anerkennend äußert,
  • ... die Kollegin ihr Arbeits­ergebnis verbessern kann und das als angenehm ­empfindet,
  • ... gemeinsam Ziele erreicht werden und
  • verdientes Lob auch aus­gesprochen wird.

Welches Verhalten in Bezug auf das Thema Kontrolle motiviert Sie selbst und welches nicht? Verhalten Sie sich entsprechend! Ihre Antworten sind übrigens auch ein Hinweis darauf, wie Sie die Compliance Ihrer Kunden verbessern können!

„Die Kontrolle der Kontrolle ist das Maß der Freiheit.“

Andrea Mira Meneghin

Die Chefin sollte Kontrolle als Führungsinstrument genauso nutzen wie die Angestellten es bei Azubis und Praktikanten tun: positiv bewertend und sich vergewissernd, dass die Betreffende mit der Aufgabe gut zurechtkommt. Die Frage ist letztlich nicht, ob Überprüfung sinnvoll ist, sondern was damit erreicht werden soll und auf welche Weise man sie durchführt. Die Endkontrolle erfolgt dann quasi durch die Kunden – wenn diese zufrieden sind und wiederkommen. |

Ute Jürgens

Ute Jürgens ist Kommunikationstrainerin mit Spezialisierung auf die Heilberufler, Dipl. Erwachsenenpädagogin und PTA, www.kommed-coaching.de


* Da die überwiegende Anzahl der Apothekenmitarbeiter weiblich ist, schreibe ich in der weiblichen Form. Männliche Kollegen dürfen sich gerne mit angesprochen fühlen.


Literatur

Rolf Arnold:

Wie man wird, wer man sein kann – 29 Regeln zur Persönlichkeitsbildung.

Carl-Auer-Verlag 2016

ISBN 978-3-8497-0102-4




Eberhard P. Flamm:

Kontrolle als Motivations­instrument – Mit Sicherheit besser führen.

Verlag Tredition 2016,

ISBN: 978-3-7323-5515-0



Zu beziehen über:

Deutscher Apotheker Verlag, Birkenwaldstraße 44, 70191 Stuttgart

Telefon 0711 2582-341, Telefax 0711 2582-290, E-Mail: service@deutscher-apotheker-verlag.de

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