Marketing

Category Management

Lohnt sich die Sortimentsoptimierung für 16% des Umsatzes?

Von Burkhard Strobel und Uwe Hüsgen

Arzneimittel sind Waren der besonderen Art, die – von wenigen Ausnahmen abgesehen – nur von Apotheken abgegeben werden dürfen. Daher funktioniert die Abgabe von Arzneimitteln in Apotheken auch völlig anders als der Warenverkauf im klassischen Einzelhandel. So sind rund 84% des Gesamtumsatzes ärztlich verordnet, während 16% auf die Selbstmedikation und das Ergänzungssortiment entfallen. Trotz dieses geringen Umsatzanteils hat schon seit geraumer Zeit das Category Management in den Apotheken Einzug gehalten und nimmt – mit Blick auf den klassischen Einzelhandel – sogar eine gewisse Vorreiterrolle ein.*

* Dieser Beitrag stammt in wesentlichen Teilen aus dem Buch: Uwe Hüsgen, Burkhard Strobel: Apothekenmanagement mit Kennzahlen, Stuttgart 2009.

Der Begriff "Category" bezeichnet eine Warengruppe, deren Zusammensetzung sich am Kundenbedarf orientiert. Nicht mehr herstellerbezogene oder produktspezifische Gemeinsamkeiten sollen die Zusammensetzung einer Warengruppe bestimmen, sondern der Bedarfsverbund beim Kunden. Was im klassischen Handel noch schwerfällt, ist bei Apotheken schon lange üblich: Die Gruppierung des Sortimentes nach Indikationen trifft genau diesen Aspekt. Die gesetzlich vorgeschriebene Trennung von Sicht- und Freiwahl lässt eine übergreifende Präsentation von apothekenpflichtigen und nicht-apothekenpflichtigen Produkten aber nicht zu, darf z. B. das apothekenpflichtige dermatologische Sortiment nicht zusammen mit der Kosmetik in der Freiwahl präsentiert werden. Gesundheits- und sozialversicherungspolitische (einschließlich finanzieller!) Aspekte sind für eine solche Trennung verantwortlich.

Der Begriff Management umfasst in erster Linie die für die Sortimentspolitik zur Verfügung stehenden Marketing-Instrumente. Diese beschränken sich nicht nur auf die Warenplatzierung in der Sichtwahl, sondern umfassen die gesamte Sortimentspolitik mit den Varianten der Bestimmung der Sortimentsstruktur in Breite und Tiefe und der Verkaufsförderung inklusive Preisgestaltung, Warenpräsentation und Werbung. Der Begriff Management weist auch darauf hin, dass zum Category Management die Organisation dieser Aktivitäten gehört.

Im Category Management werden die Einkaufs- und Verkaufskompetenzen gebündelt, sodass die Verantwortung für die gesamte Warengruppe bei einer Instanz liegt. In den meisten Apotheken sind beide Verantwortlichkeiten selbstverständlich bei der Apothekenleitung angesiedelt. Category Management ist weiter Bestandteil eines Kooperationskonzeptes, das von Herstellern und Handel gemeinsam unter dem Begriff "Efficient Consumer Response" (ECR) entwickelt wurde. Eine Forderung (aus der Konsumgüterwirtschaft) für das Category Management ist, dass alle Maßnahmen in Kooperation zwischen den Marktpartnern Hersteller, Großhandel und Einzelhändler abgestimmt werden. Aufgrund der teilweise stark divergierenden Unternehmensziele der drei Wertschöpfungsstufen im Arzneimittelmarkt lässt sich diese Forderung bei Apotheken zurzeit aber kaum umsetzen.

Auch deshalb sind in öffentlichen Apotheken, je nachdem, ob die Warengruppe eine Pflicht- (bzw. Versorgungs-), Profilierungs- oder Ergänzungs- (bzw. Frequenz-) Funktion hat, ganz unterschiedliche Strategien zu verfolgen und Kennzahlen zur Planung und Kontrolle einzusetzen (Abb. 1).

Rolle
Beispiel
Ziel
Strategie
Kennzahlen
Versorgungs-
funktion
Klassische Selbstmedikation
Dauerhaft hoher Marktanteil
Preisstrategie ruhig, aber am Wettbewerb ausgerichtet
Reduzierte Sichtwahl oder Alphabet
Marktanteil
Ertrag der Category insgesamt
Profilierungs-
funktion
Spezialsortimente wie Homöopathie, Naturheilkunde
Dermatologie,
Diätetik
in Rx/OTC/Freiwahl
Schwerpunktbildung und
Kompetenz
Integriertes Marketing-Konzept
(Image-bildend)
Präsentation Sichtwahl und Freiwahl
Medienpräsenz
Höherpreisig
Spanne
Stückertrag
Ertrag pro m2 Offizin
Frequenz-
funktion
Aktuelle Indikationen und Themen
Steigerung der
Kundenbesuche und Korbumsätze
Preisaktive
Kalkulation
Aktive Präsentation in Freiwahl und
Sichtwahl
Werbemedien
LUG
Packungen
- pro Regal,
- pro Kunde
Absatzsteigerung
Abb. 1: Das Gesamtkonzept des Category Managements für Apotheken

Das klassische OTC-Sortiment dient gemeinsam mit den Rx-Produkten der Versorgungsfunktion der Apotheke. Ziel muss es sein, in dieser Kategorie dauerhaft hohe Marktanteile zu erzielen. Die Marketingaktionen in dieser Category setzen auf Kontinuität und Vertrauen, optimale Verfügbarkeit und Beratung. Die Preise sind eher traditionell ausgerichtet und orientieren sich bei den sogenannten Signalprodukten an den Wettbewerbspreisen.

Warengruppen mit Profilierungsfunktion charakterisieren das Image der Apotheke in besonderem Maße, sei es durch eine spezifische Indikation, die besonders herausgestellt wird, oder durch besondere Ausprägungen der Sortimente, z. B. im homöopathischen oder phytopharmazeutischen Bereich. Alle Maßnahmen, von der Präsentation in Sicht- und Freiwahl über die Werbung bis zur Schaufenstergestaltung zeigen diese Kompetenz. Die Kalkulation ist eher hochpreisig und dazu geeignet, andere Sortimentsbereiche mit unterdurchschnittlicher Kalkulation zu stützen. Diese Warengruppen sind erfolgreich, wenn sie überdurchschnittliche Handelsspannen und Stückerträge aufweisen.

Die Warengruppen mit Frequenzfunktion sind die belebenden Elemente im Sortiment. Ihr Ziel ist es, (neue) Kunden in die Apotheke zu führen und/oder den Korbumsatz der Kunden zu erhöhen, wobei interessante zusätzliche Angebote offeriert werden. Der Erfolg einer aktiven Präsentation in Offizin, Sichtwahlregal, Schaufenster und durch Handzettelaktionen mit aktiven, günstigen Preisen wird an zunehmenden Abverkäufen, einem gestiegenen Lagerumschlag (LUG) und einer hohen Packungszahl pro m2 Fläche, pro lfd. Meter Regal oder pro Kunde gemessen.

Brutto-Nutzen-Ziffer als Leitkennzahl

Wie in Abbildung 1 dargestellt, können Sortimente nicht nur auf der Basis einer Kennzahl (z. B. Aufschlag, Lagerumschlag) beurteilt werden. Wie aber ist zu entscheiden,

  • welche Warengruppen oder welche Artikel besonders erfolgreich sind,
  • welche Artikel durch Werbung und Präsentation besonders gefördert werden müssen und
  • welche Artikel möglicherweise aus dem Sortiment entfernt werden können, sofern dies zulässig ist?

In allen Branchen des Einzelhandels zeigt sich, dass Warengruppen oder Artikel unterschiedliche betriebswirtschaftliche Eigenschaften aufweisen. Knapp kalkulierte Artikel lassen sich in der Regel besser verkaufen als hochpreisige Artikel, Schnelldreher leiden häufig an ihrer Ertragslage. Dies mag das Beispiel in Tabelle 1 verdeutlichen.

Tab. 1: Artikeldaten (Beispiel)
Artikel
VK-Preis
brutto
VK-Preis
netto
EK-Preis
VK
Packungen
LB
Packungen
A
11,40 €
9,58 €
6,00 €
60
12
B
13,30 €
11,18 €
8,00 €
150
20
C
10,00 €
8,40 €
6,50 €
150
15
D
12,10 €
10,17 €
7,50 €
84
14
E
12,00 €
10,08 €
7,10 €
80
10
Gesamt
524
71

Die Artikel A bis E mögen Artikel derselben Warengruppe sein. Sie unterscheiden sich durch Verkaufs- und Einkaufspreise, aber auch durch die unterschiedlichen Verkäufe (VK) und Lagerbestände (LB) pro Monat. Die wichtigen Sortimentskennzahlen – Handelsspanne, Aufschlag und Lagerumschlag – sind der Tabelle 2 zu entnehmen.

Tab. 2: Sortimentskennzahlen (Beispiel)
Artikel
Handelsspanne
Aufschlag
Lagerumschlag
BNZ
A
31,4%
59,7%
5,0
299%
B
23,9%
39,8%
7,5
299%
C
19,0%
29,2%
10,0
292%
D
22,1%
35,6%
6,0
214%
E
24,8%
42,0%
8,0
336%
Mittelwert
23,4%
38,6%
7,4
286%

Wenn beurteilt werden soll, welcher Artikel dieser Warengruppe der beste oder der schlechteste ist, wird es schwer. Artikel A zeichnet sich durch eine überdurchschnittliche Handelsspanne und damit auch einen überdurchschnittlichen Aufschlag aus, leidet aber extrem an seiner Lagerdrehzahl. Artikel C ist sehr stark, hat aber nur eine geringe Kalkulation. Und wie sind die übrigen Artikel zu beurteilen, die in keiner der beiden Kennzahlen an der Spitze liegen?

Die Betriebswirtschaft macht es sich hier einfach, indem sie die Ertragskennzahl (Handelsaufschlag) und die Produktivitätskennzahl (Lagerumschlag) mit einander multipliziert. Diese Kennzahl wird Brutto-Nutzen-Ziffer (BNZ) genannt.

Für den Artikel A in Tabelle 1 ergibt sich:

BNZ = 59,7% × 5,0 = 299%

Diese Verknüpfung der beiden Kennzahlen geschieht natürlich nicht willkürlich. Nach der bekannten Formel für den Aufschlag

Aufschlag = Rohertrag pro Stück : Einkaufspreis × 100

und den Lagerumschlag

Lagerumschlag = Absatz (Stück): Durchschn. LB (Stück)

ergibt sich die BNZ durch Multiplikation

BNZ = Rohertrag (pro St.) : Einkaufspreis × Absatz (St.) : Durchschn. LB (St.)

Der Vergleich der Brutto-Nutzen-Ziffer unterschiedlicher Sortimentsbereiche ist wenig hilfreich, weil diese Bereiche in der Regel nicht gegenseitig substituierbar sind. Allerdings gibt die Kennzahl der verschiedenen Sortimentsteile darüber Auskunft, wo Ansatzstellen der Optimierung liegen. Somit kann die Analyse der Brutto-Nutzen-Ziffer z. B. hervorragend die Handelsspannenanalyse ergänzen.

Tabelle 3 zeigt die drei Kennzahlen (Handelsaufschlag, Lagerumschlag und BNZ) für eine Apotheke insgesamt, ihre drei Lagerstandorte Alphabet, Sichtwahl und Freiwahl sowie einige zufällig ausgewählte Indikationsbereiche.

Tab. 3: Brutto-Nutzen-Ziffer (BNZ) unterschiedlicher Sortimentsbereiche
Artikel
Aufschlag
Lager-
umschlag
BNZ
Gesamt
37,0%
5,5
204%
Alphabet
35,0%
6,0
210%
Sichtwahl
70,0%
4,0
280%
Freiwahl
40,0%
2,5
100%
Dermatologie
62,0%
7,0
434%
Körperpflege
35,0%
3,5
123%
Kosmetik
39,0%
2,5
98%

Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis der Daten November 2008 der Pharma Benchmark AG. Beachte: Diese Werte sind nicht unbedingt repräsentativ, da sie als Durchschnittswerte aus dem Warenwirtschaftssystem ermittelt wurden.

Nicht die absolute Höhe ist das Erstaunliche, sondern die Unterschiede, insbesondere was die Lagerorte einerseits und den Unterschied zwischen dem OTC- und dem Ergänzungssortiment andererseits betrifft.

Da sich die Brutto-Nutzen-Ziffer (gemäß Definition) in die beiden Kennzahlen Lagerumschlag und Aufschlag zerlegen lässt, bietet es sich an, diese beiden Kennzahlen in einem Portfolio gegenüberzustellen.

Es erscheinen vier Felder, die sich an den Durchschnittswerten der beiden Kennzahlen ausrichten.

In Feld I befinden sich die ausgezeichnet kalkulierten Artikel, die jedoch unter einem geringen Umschlag leiden. Ihre Aufschlagspanne ist überdurchschnittlich, ihr Lagerumschlag unterdurchschnittlich, wie in unserem Beispiel bei Artikel A. Häufig finden sich in diesem Feld neue Produkte, die in ihren Preisen hoch angesiedelt sind oder die vom Hersteller mit sehr guten Konditionen für den Handel (die Apotheke) attraktiv gestaltet werden. Diese Artikel gilt es durch Marketing-Maßnahmen intensiv zu fördern, damit aus der prozentual überdurchschnittlichen Spanne auch absolut ein guter Ertrag wird. Ziel also muss es sein, diese Ertragsbringer zu "stars" zu machen, d. h. mit ihnen in das Feld II zu gelangen.

Feld II stellt den "star" dar, der sich durch exzellente Kalkulation und Umschlagsgeschwindigkeit auszeichnet. So gerade noch gelingt es Artikel E unseres Beispiels, in dieses Feld vorzudringen. Im klassischen Handel finden sich hier vor allem die großen Markenartikel oder Handelsmarken, sofern sie nicht durch Preisdruck in ihrer Kalkulation ausgezehrt wurden. Diese Artikel dienen i. A. zur Profilierung der jeweiligen Sortimentsteile. Sind sie dem starken Wettbewerb ausgesetzt, so besteht die Gefahr, dass ihre Ertragskraft (also der Aufschlag) sinkt, sodass nur noch der Umschlag als Vorteil bleibt. Sie wandern ab in das Feld III.

Feld III nimmt die Frequenzbringer auf, mit hohem Umschlag, allerdings auch mit geringem Ertrag. Dies ist in unserem Beispiel Artikel C. Hier befinden sich meist bekannte Markenprodukte, die das oben beschriebene Schicksal hinter sich haben. Sie finden sich gerne in preisaktiven Aktionen wieder, was ihre Ertragskraft weiter schwächt. Nur selten gelingt es, solche Artikel dauerhaft wieder in die Ertragszonen zu bringen. Größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Artikel nach einiger Zeit sogar ihre Attraktivität als Aktionsartikel verlieren, weil sie als "Dauer-Niedgrigpreis-Artikel" keine Profilierung gegenüber dem Wettbewerb ermöglichen. Sie wandern in das nächste Feld.

Schließlich bleibt das Feld IV , das üblicherweise als "poor dog" bezeichnet wird. Im Beispiel ist Artikel D sichtlich gefährdet. Hier finden sich die "Restanten", die keinerlei Förderung mehr verdienen und aus dem Sortiment genommen werden sollten, es sei denn, sie stellen Kernprodukte dar, die verbindlich präsent sein müssen, obwohl sie betriebswirtschaftlich wenig reizvoll sind.

Theoretisch können mit diesen Feldern auch die klassischen Apothekensortimente eingeordnet werden. Glaubt man den in Tabelle 3 angeführten Daten aus Pharma Benchmark, so zeigt sich der traditionelle Rx-Bereich als Frequenzbringer, der mit überdurchschnittlichem Umschlag (6,0-mal) trotz etwas geringerem Aufschlag (35,0%) eine gute BNZ-Kennzahl (210%) aufweist. Die Sichtwahl ist mit einem Aufschlag von 70,0%, einem Umschlag von 4,0-mal und damit einer Brutto-Nutzen-Ziffer von 280% eindeutig der "star". Problematisch ist aus dieser Sicht die Freiwahl, die weder im Ertrag noch im Umschlag überzeugt und daher eine mangelhafte Brutto-Nutzen-Ziffer (100%) bietet. Vielleicht liegt es an dieser Einsicht, wenn sich auch Apotheken mit großzügiger Offizin in der Freiwahl eher bedeckt halten.

Mithilfe dieses Portfolios kann auch optisch schnell Auskunft gegeben werden, in welcher Rangfolge die Artikel eines Sortimentes zueinander stehen: Je höher die Brutto-Nutzen-Ziffer, umso höher ist der Artikel zu bewerten. Artikel E ist daher in unserem fiktiven Beispiel der beste Artikel.

Artikel gleicher Brutto-Nutzen-Ziffer sind somit gleichwertig. Für A, B und C trifft das zu, obwohl ihr Lagerumschlag und ihr Aufschlag sehr unterschiedlich ausfallen. Sie liegen im Diagramm auf einer Linie gleicher Brutto-Nutzen-Ziffern, einer sogennten Isoquante. Diese Linie spielt eine wichtige Rolle, wenn es um die Kontrolle von Marketing-Maßnahmen geht. Ziel aller Marketingaktionen muss es nämlich sein, den Artikel, die Warengruppe, den Sortimentsbereich, kurz: die "Category", auf eine Isoquante zu befördern, die ein höheres Niveau hat als die Ausgangslage.

Natürlich vermindern Verluste durch Diebstahl, wie alle Inventurdifferenzen, den Rohertrag. Inventurdifferenzen sind Wareneinsatz ohne Umsatz. Da also der Wareneinsatz steigt, die Warenbestände aber vermindert werden, kann es durchaus sein, dass der Lagerumschlag ansteigt, sodass die Konsequenzen des Deliktes für die Brutto-Nutzen-Ziffer nicht vorhergesagt werden können.

Brutto-Nutzen-Ziffer und Warenpräsentation

Die Möglichkeiten der Warenpräsentation sind in der Apotheke ohne jeden Zweifel andere als im klassischen Einzelhandel, insbesondere im Selbstbedienungsmarkt, wo Verkaufsflächen und Regale in der Regel die Beratungsfunktion der Mitarbeiter ersetzen müssen. Dabei geben die Apotheken aber häufig bzgl. der Abteilungsanordnung mit ihrer Lenkungs-, mehr noch Imagefunktion, ein besseres Beispiel als viele Einzelhandelsbetriebe bis hin zu den Warenhäusern ab. Die Einrichtungen der Apotheken allerdings unterscheiden sich weniger durch die Art des Profils als durch den Geschmack des jeweiligen Einrichtungspartners. Nur selten wird eine wohnorientierte Apotheke konsequent schlichter, praktischer, verkaufsaktiver gestaltet als eine ärzteorientierte Apotheke. Und auch Apotheken, die sich preisaktive Strategien auf die Fahne geschrieben haben, signalisieren diese Discount-Philosophie selten durch eine spartanische Offizineinrichtung.

Die Abteilungsanordnung dient auch dazu, den Bedarfsverbund der Sortimente deutlich zu machen. Dabei kann die Apotheke ihre Indikationen, wie bereits oben dargestellt, nur schwer zusammenfassend präsentieren. Vielleicht gelingt es in Zukunft, diese Trennung durch geschickte Offizineinrichtung zu überbrücken. Schließlich hat die Abteilungsanordnung auch sehr praktische Funktionen wie Warenannahme und -ausgabe. In der Offizin werden durch die Einführung eines Automaten unmittelbar Änderungen in der Anordnung der HV-Tische erforderlich. Zu diesen praktischen Funktionen gehört auch die Diebstahlsicherung. So lässt die Anordnung des Kosmetik-Sortimentes in vielen Apotheken eine gewisse Sorglosigkeit vermuten, denn gerade diese relativ wertvollen und kleinvolumigen Artikel stellen im klassischen Handel neben Zigaretten und hochprozentigen Getränken die beliebtesten Diebstahlartikel dar.

Eine große Bedeutung hat die Brutto-Nutzen-Ziffer, wenn es um den zweiten Teil der Warenpräsentation geht: die Anordnung der einzelnen Artikel im Regal des Sichtwahl- oder Freiwahl-Bereiches. Es sei darauf verwiesen, dass sich die Apotheken insbesondere bei der Sichtwahl der Hilfe sogenannter Planogramme ihrer Marktpartner, der Kooperationszentralen oder Unternehmensberater bedienen. Allen diesen Planogrammen ist gemeinsam, dass sie die Blockbildung in den Regalen nach Indikationen vornehmen. Welcher Platzbedarf aber pro Indikation vergeben wird, ist in aller Regel nach der Konstruktion der Regale bestimmt und wird sehr oft bereits durch die feste Beschriftung an den Regalköpfen auf lange Zeit vorgegeben. Eine Variation dieser Indikationsanteile nach saisonalen Bezügen ist in der Regel nicht zu beobachten. Wenn überhaupt, hilft man sich durch Zusatzplatzierungen, die dann nach Aktualität belegt werden. Innerhalb der Indikationsblöcke werden die Regalzone und die Platzierungsstrecke (Zahl der Packungen) auf die Artikel nach Umsatzbedeutung in der Apotheke oder nach dem Marktanteil der jeweiligen Spezialität vergeben. Die stärksten Artikel erhalten die besten und meisten Platzierungsplätze. Dies mag aus vielerlei Gründen sinnvoll sein. So erspart eine umfassende Präsentation der umsatzstarken Artikel den Mitarbeitern das häufige Nachfüllen oder die Kommissionierung aus dem Alphabet heraus. Und die Hersteller erwarten von den Planogrammen auch, dass die Formel "Marktanteil gleich Platzanteil" eingehalten wird. Die Platzierung auf Basis betriebswirtschaftlicher Kennzahlen verlangt aber ein anderes Vorgehen, sowohl für die Vergabe des Regalortes als auch für die Intensität der Platzierung einzelner Marken.

Hierzu kann auf die Brutto-Nutzen-Ziffer zurückgegriffen werden. Gerade die Einordnung der Artikel in das Portfolio mit seinen vier Feldern gibt Hilfestellungen. Wenn nämlich ein Ertragsbringer (Feld I des Portfolios, s. Abb. 2) zu fördern ist, sollte er so platziert werden, dass die Kunden diese Artikel an bevorzugter Stelle erkennen. Im klassischen Handel sind für diese Artikel die besten Plätze eines Regals in der sogennten Blickzone zu reservieren.

Artikel der Gruppe "Frequenzbringer" in Feld III dagegen werden eher in die Bückzone verdrängt, da sie – so ist die These – vom Kunden gezielt gesucht werden und daher dazu geeignet sind, in den übrigen Regalzonen erkannt zu werden. Die Stars schließlich (Feld II) werden platziert, um die Kompetenz der gesamten Kategorie durch bekannte Marken zu demonstrieren. Ihr Platz ist an den Regalenden und in der Reckzone. Die Platzierung der "dogs" erübrigt sich.

Solche Platzierungsregeln der klassischen Selbstbedienung gelten natürlich in erster Linie für die Platzierung in der Freiwahl, in der es auch auf sogenannte Impulskäufe ankommt. In der Sichtwahl hat die Platzierung eher die Funktion, den Kunden an bestimmte Produkte zu erinnern, die er zur Vorsorge, zur Linderung oder zur Heilung benötigt. Diese Erinnerungsfunktion ist auch für die Mitarbeiter am HV-Tisch bei der Kundenberatung hilfreich. Die Impulsfunktion in der Sichtwahl kann und soll nicht im Vordergrund stehen. Dennoch sollte bedacht werden, diese Signalfunktion verstärkt den Produkten zu widmen, die förderungsbedürftig und förderungswürdig sind. Eine Platzierung ausschließlich nach der Marktbedeutung würde lediglich den Umsatz der umsatzstarken Produkte stärken, gleichgültig, ob diese auch ertragsstark sind. Dieser Gefahr sind insbesondere die standardisierten Planogramme ausgesetzt.

Auch die Zuweisung der Platzierungsstrecke erfolgt in der Regel nach Maßgabe des Marktanteils. Hier fordert die Theorie ebenfalls eigentlich ein anderes Vorgehen. Wenn nämlich unterstellt wird, dass die Länge der Präsentationsstrecke im Regal (die Zahl der Frontstücke, auch "faces" genannt) einen Einfluss auf den Verkauf dieser Artikel hat, so müssten die Produkte mit gutem Aufschlag und geringem Lagerumschlag wesentlich mehr Platzierungsstrecke erhalten als die Stars oder die Frequenzbringer.

Brutto-Nutzen-Ziffer und Aktionen

Es gibt im Handel ein großes Bedürfnis, den Erfolg von Marketingaktionen zu kontrollieren. Jedoch sind weder in der Theorie noch in der Praxis geeignete Verfahren gefunden worden, solchen Erfolg zweifelsfrei zu messen. Dies mag schon daran liegen, dass Aktionen ganz unterschiedliche Ziele verfolgen. Natürlich kann gerechnet werden, wie viele Mehrkunden nun durch eine Aktion gewonnen werden müssen, wenn diese Aktion ein bestimmtes Budget verschlingt. Der sogenannte Break-Even-Punkt ist leicht ermittelt: Bei einem Rohertrag pro Kunde von ca. 10 Euro sind pro 100 Euro Werbeaufwand zehn neue Kunden zu gewinnen.

Zusätzliche Kundenzahl = Werbeaufwand (€) : Rohertrag pro Kunde (€)

Analog kann gerechnet werden:

Zusätzlicher Umsatz (€) = Werbeaufwand (€) : Handelsspanne (%)

Bei einer Handelsspanne von 28% wäre für 100 Euro Werbeaufwand ein Zusatzumsatz von 360 Euro erforderlich. Planbar sind somit solche Werte, messbar vielleicht auch, jedoch ist fraglich, ob die einzelnen Maßnahmen dann auch den zusätzlichen Kunden oder zusätzlichen Umsätzen zuzurechnen sind.

Preisgestaltung

Dies gilt auch für Preisaktionen, insbesondere wenn sie regelmäßig mit unterschiedlichen Produkten und Sortimentsteilen dazu dienen sollen, dem Image der Apotheke als "teure" Einkaufsstätte entgegenzuwirken. Dabei soll in keiner Weise einer hektischen Preisaktivität das Wort geredet werden. Insbesondere nach dem Fortfall der Gültigkeit der Arzneimittelpreisverordnung für OTC-Artikel wurden drastische Preiskämpfe zwischen Apotheken befürchtet, die aber mit Ausnahme bestimmter Standorte ausgeblieben sind.

Auch die undifferenzierte Anpassung der Preise an die Vorgaben der Internet-Anbieter, von denen in der ersten Aufregung berichtet wurde, hat sich als wirkungslos oder unnötig erwiesen. Ebenso wird der permanente Vergleich der eigenen Preise mit denen der Drogeriemärkte und anderer Discounter wenig sinnvoll sein. Dabei wird bei Preisaktionen meist unterstellt oder gewünscht, dass die Umsatzzuwächse aus der Aktion die Ertragsverluste durch die Preisreduzierung kompensieren sollen. In diesem Fall spricht man von Selbstkompensation. Auch hier stehen Formeln bereit, die einen Zusammenhang von Preisaktionen und Mehrumsatz berechnen, sodass der Ertrag vor und nach der Aktion gleich bleiben soll.

Dabei ist zu beachten, dass die klassische Formel

Mehrumsatz (%) = Handelsspanne (%) : Handelsspanne (%) – Preisabschlag (%)

nur gilt, wenn dies alles auf den Verkaufspreis ohne Mehrwertsteuer gerechnet wird und die Einkaufspreise während der Aktion gleich bleiben. Der Tabelle 4 sind die entsprechenden Werte schnell zu entnehmen.

Tab. 4a: Notwendiger Mehrumsatz (in Packungen) bei Reduktion des Verkaufspreises
Wenn Sie den VK-Preis um … % senken …
… und die Handelsspanne des Produkts … % des Nettoumsatzes betragen hat, …
5
10
15
20
25
30
35
40
… ist folgender Mehrumsatz in Packungen (in %) notwendig:
1
25,0
11,1
7,1
5,3
4,2
3,4
2,9
2,6
2
66,7
25,0
15,4
11,1
8,7
7,1
6,1
5,3
3
150,0
42,9
25,0
17,6
13,6
11,1
9,4
8,1
4
400,0
66,7
36,4
25,0
19,0
15,4
12,9
11,1
5
100,0
50,0
33,3
25,0
20,0
16,7
14,3
6
150,0
66,7
42,9
31,6
25,0
20,7
17,6
7
233,3
87,5
53,8
38,9
30,4
25,0
21,2
8
400,0
114,3
66,7
47,1
36,4
29,6
25,0
9
900,0
150,0
81,8
56,3
42,9
34,6
29,0
10
200,0
100,0
66,7
50,0
40,0
33,3
11
275,0
122,2
78,6
57,9
45,8
37,9
12
400,0
150,0
92,3
66,7
52,2
42,9
13
650,0
185,7
108,3
76,5
59,1
48,1
14
1.400,0
233,3
127,3
87,5
66,7
53,8
15
300,0
150,0
100,0
75,0
60,0
16
400,0
177,8
114,3
84,2
66,7
17
566,7
212,5
130,8
94,4
73,9
18
900,0
257,1
150,0
105,9
81,8
19
1.900,0
316,7
172,7
118,8
90,5
20
400,0
200,0
133,3
100,0
21
525,0
233,3
150,0
110,5
22
733,3
275,0
169,2
122,2
23
1.150,0
328,6
191,7
135,3
24
2.400,0
400,0
218,2
150,0
25
500,0
250,0
166,7
Beispiel (in der Tabelle
fett gedruckt): Bei einer Handelsspanne von 25%, immer bezogen auf den Umsatz ohne Mehrwertsteuer, müssen bei einer 15%igen Preisreduktion 150% mehr Packungen verkauft werden, um – absolut – denselben Rohertrag zu erzielen.
Konkretes Beispiel:

Produktpreis ohne Mehrwertsteuer10,00 €
Handelsspanne (25 % vom Verkaufspreis netto)2,50 €
Wareneinsatz7,50 €
Verkaufte Produkte innerhalb einer Periode30 Stück
Umsatz (ohne Mehrwertsteuer) (30 x 10,00 €)300,00 €
Rohertrag insgesamt (30 x 2,50 €)75,00 €
Reduktion des Verkaufspreises (netto) um 15%

Neuer Produktpreis (ohne Mehrwertsteuer)8,50 €
Wareneinsatz (unverändert)7,50 €
Neuer Rohertrag / Neue Handelsspanne1,00 €
Um mit diesem Produkt einen Rohertrag von insgesamt 75,00 € zu erzielen,
müssen – nach Preisreduktion – innerhalb derselben Periode 75 Produkte
verkauft werden (75 x 1,00 € = 75,00 €); das sind 45 Produkte mehr
(oder 150 % mehr oder das 2,5-Fache).

Ob die erforderlichen Umsatzzuwächse dabei tatsächlich erreichbar sind, hängt ganz wesentlich vom Preisbewusstsein und der Bedarfselastizität der Kunden ab.

Auch Gesundheitspolitiker sollten wissen: Mit der Freigabe der Preisgestaltung für OTC-Artikel Anfang 2004 ist es nicht nur möglich, die Preise zu senken. Selbstverständlich sind auch Preiserhöhungen denkbar. Dabei zeigt Tabelle 4b, welche Mengenverluste bei Preiserhöhungen verkraftbar sind, um denselben absoluten Rohertrag zu erzielen.

Tab. 4b: Verkraftbarer Absatz-/Mengenverlust bei Preiserhöhung
Wenn Sie den Nettoabgabepreis um … % erhöhen, …
… wird bei folgender vorgegebener relativer Handelsspanne vor Preisänderung …
15
20
25
30
35
40
45
50
… derselbe absolute Rohertrag erzielt bei einer Packungsreduktion von … %
1
6,25
4,76
3,85
3,23
2,78
2,44
2,17
1,96
2
11,76
9,09
7,41
6,25
5,41
4,76
4,26
3,85
3
16,67
13,04
10,71
9,09
7,89
6,98
6,25
5,66
4
21,05
16,67
13,79
11,76
10,26
9,09
8,16
7,41
5
25,00
20,00
16,67
14,29
12,50
11,11
10,00
9,09
6
28,57
23,08
19,35
16,67
14,63
13,04
11,76
10,71
7
31,82
25,93
21,88
18,92
16,67
14,89
13,46
12,28
8
34,78
28,57
24,24
21,05
18,60
16,67
15,09
13,79
9
37,50
31,03
26,47
23,08
20,45
18,37
16,67
15,25
10
40,00
33,33
28,57
25,00
22,22
20,00
18,18
16,67
11
42,31
35,48
30,56
26,83
23,91
21,57
19,64
18,03
12
44,44
37,50
32,43
28,57
25,53
23,08
21,05
19,35
13
46,43
39,39
34,21
30,23
27,08
24,53
22,41
20,63
14
48,28
41,18
35,90
31,82
28,57
25,93
23,73
21,88
15
50,00
42,86
37,50
33,33
30,00
27,27
25,00
23,08
16
51,61
44,44
39,02
34,78
31,37
28,57
26,23
24,24
17
53,13
45,95
40,48
36,17
32,69
29,82
27,42
25,37
18
54,55
47,37
41,86
37,50
33,96
31,03
28,57
26,47
19
55,88
48,72
43,18
38,78
35,19
32,20
29,69
27,54
20
57,14
50,00
44,44
40,00
36,36
33,33
30,77
28,57
Beispiel:

Der Nettoabgabepreis einer Packung (Preis ohne Mehrwertsteuer) beträgt 10,00 €.
Bei einer erzielten/vorgegebenen Handelspanne von 30 % beträgt der Einkaufswert 7,00 €.
Folglich liegt der erzielte Rohertrag bei dieser Packung bei 3,00 €.
Wird der Nettoabgabepreis bei dieser Packung um 10 % (auf 11,00 €) erhöht, steigt auch der
Rohertrag dieser Packung von 3,00 € um 1,00 € auf 4,00 €, denn der Einkaufswert verändert sich nicht.
Damit können 25 % weniger Packungen abgegeben werden, ohne dass der absolute Rohertrag unterschritten wird.
Probe:

Produktpreis ohne Mehrwertsteuer10,00 €
Wareneinsatz 7,00 €
Handelsspanne (30% vom Verkaufspreis netto)3,00 €
Verkaufte Produkte innerhalb einer Periode40 Stück
Umsatz (ohne Mehrwertsteuer) (30 x 10,00 €)400,00 €
Rohertrag insgesamt (30 x 2,50 €) 120,00 €
Erhöhung des Produktpreises ohne Mehrwertsteuer um 10% (= 1,00 €)
Neuer Produktpreis (ohne Mehrwertsteuer)11,00 €
Wareneinsatz (unverändert) 7,00 €
Neuer Rohertrag/Neue Handelsspanne 4,00 €
Bei einem Rohertrag je Packung von 4,00 € müssen (nur noch) 30 Packungen – statt vorher 40 Packungen, also 25 % weniger – abgegeben werden, um denselben Gesamtrohertrag von 120,00 € zu erzielen.

Um die Umsatz- und Ertragswirkung von Aktionen trotz aller Problematik der Messung des Aktionserfolges richtig einschätzen und beurteilen zu können, wird an dieser Stelle abschließend an die Brutto-Nutzen-Ziffer erinnert. Wenn auch nicht kurzfristig möglich, wenn auch nicht für einzelne Artikel sinnvoll, so kann aus dem Sortimentsportfolio doch ersehen werden, welche Aktionen / Aktionstypen empfehlenswert sind und wie sie kontrolliert werden können (Abb. 4).

Wieder werden die Artikel oder Warengruppen nach Aufschlag und Lagerumschlag den Portfolio-Feldern zugeordnet. Und wieder charakterisiert die Isoquante die Linie, auf der die Brutto-Nutzen-Ziffer unabhängig von Aufschlag und Umschlag gleich hoch ist.

Für Aktionen bietet sich natürlich in erster Linie der Ertragsbringer an (Feld I). Er hat einen ausreichenden Ertragsspielraum, ist somit aktionswürdig und leidet unter Verkaufsschwäche (ist also aktionsbedürftig). Allerdings ist zu beachten, dass die Aufschlagspanne durch die Preisaktion sinkt. Die Kompensation ist dann gegeben, wenn der Lagerumschlag stärker steigt als die Kalkulation sinkt (Situation A1). Sie ist nicht gelungen, wenn der Lagerumschlag zur Kompensation des Ertragsverlustes nicht ausreicht, sodass das Produkt im Portfolio auf eine tiefere Isoquante sinkt (Situation A2).

Im Vergleich zu den Kompensationsformeln, die den Aktionserfolg nur daran messen, ob der Umsatzzuwachs den Ertragsverlust kompensiert, wird hier zusätzlich auch die Investition im Lagerbestand berücksichtigt. Oft sind nämlich die Aktionen damit verbunden, dass zusätzliche Mengen eingekauft werden, die die Kapitalbindung im Warenlager erhöhen. Dieses Phänomen wird durch die Betrachtung der Brutto-Nutzen-Ziffer mitberücksichtigt.

Mit dem gleichen Instrumentarium kann auch überprüft werden, ob z. B. Sonderkonditionen der Lieferanten, die in der Regel mit zusätzlichen Mengenabnahmen verbunden sind, einen positiven oder negativen Einfluss auf die Brutto-Nutzen-Ziffer haben. Durch die Sonderkonditionen steigt die Aufschlagspanne (bei gleichen Verkaufspreisen), durch die höhere Bevorratung sinkt der Lagerumschlag. Eine solche Aktion ist nur dann zu akzeptieren, wenn sich die Brutto-Nutzen-Ziffer dadurch nicht negativ verändert.

Artikel des Feldes II sind auch hier die "stars". Sie unterliegen der Gefahr, als Aktionsartikel in Preiskämpfe verwickelt zu werden, da sie einen hohen Bekanntheitsgrad und daher in der Regel auch eine hohe Preissensibilität aufweisen. Da aber eine Preisreduzierung kaum zu erheblich höheren Umschlagswerten führen wird, da diese bereits sehr hoch ausfallen, befördern solche Aktionen den Artikel fast zwangsläufig in das dritte Feld. Die Brutto-Nutzen-Ziffer sinkt. Artikel in diesem Feld eignen sich wesentlich eher für Themenaktionen und Image-Kampagnen und nicht für Preisaktionen.

Im Feld III sammeln sich in der Regel ehemalige "stars", die durch Preisaktionen in ihrer Kalkulation verschlechtert wurden. Sie stehen für künftige Preisaktionen jedenfalls nicht mehr zur Verfügung, der Kunde hat sich bereits an die Niedrigpreise gewöhnt. Auch ist es schwer, hier eine Verbesserung zu erreichen, indem die Preise neu und höher kalkuliert werden, da der Bekanntheitsgrad dieser Artikel und damit die Preissensibilität ziemlich hoch sind. Allerdings können diese Artikel als Zugartikel genutzt werden. Solche Zugartikel können dazu dienen, die Ertragsbringer auf höhere Brutto-Nutzen-Ziffern zu befördern, wenn sie gemeinsam mit ihnen als Verbundaktion genutzt werden.

An allen Beispielen ist zu erkennen, wie hilfreich betriebswirtschaftliche Kennzahlen (auch) für die Sortiments- und Preisgestaltung in öffentlichen Apotheken sein können.

Autoren

Prof. Dr. Burkhard Strobel, Fachhochschule Worms

Dipl.-Math. Uwe Hüsgen, Essen
Abb. 2: Brutto-Nutzen-Portfolio
Abb. 4: Brutto-Nutzen-Ziffer-Portfolio für Aktionen.
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