Foto: Orlando Florin Rosu – stock.adobe.com

Warenwirtschaft

Packungs-Jonglieren auf dem Hochseil

Mit welchem Warenlageraufwand man seine Lieferfähigkeit verbessert

Traditionell nimmt die Warenbewirtschaftung in Apotheken einen hohen Stellenwert ein. Die Versorgung mit Arzneimitteln soll rund um die Uhr sichergestellt sein, gleichzeitig handelt es sich um Waren besonderer Art mit entsprechenden Lagervorschriften, Verfalldaten und zunehmend teils exorbitanten Packungspreisen. Bisweilen findet sich der Wert eines Klein- oder gar Mittelklassewagens auf dem Nachlieferregal. Gerade Letzteres illustriert den Stellenwert betriebswirtschaftlicher Aspekte bei der Warenwirtschaft. | Von Reinhard Herzog

In alle Tätigkeiten kann man sich verbeißen und einem „Optimierungswahn“ verfallen. Doch gilt das Pareto-Prinzip, dass man schon mit etwa 20 Prozent des (Zeit-)Aufwandes 80 Prozent des Erfolges erzielt. Seinen Fokus lege man daher auf die Aufwands-Nutzen-Relationen. Bereits mit einem schlanken, cleveren Warenmanagement erzielen Sie gute Resultate und verhindern zuverlässig die „großen Katastrophen“. Gerade die Warenwirtschaft wird schnell zum Selbstzweck und mit einer personellen Intensität betrieben, die in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. Das gilt umso mehr angesichts angespannter Personalsituation. Da bucht man lieber mal eine billige Packung aus, als die „Packungsdetektive“ auf stundenlange Suche zu schicken. Eine sinnvoll betriebene Warenwirtschaft (hier im engeren Sinne betrachtet, also ohne Fragen der Präsentation, Preisfindung etc.) ruht auf mehreren Säulen:

  • Ein leistungsfähiges IT-System, was heute eigentlich regelhaft gegeben ist. Das Problem besteht eher im ziel­gerichteten und rationellen Umgang damit.
  • Klug formulierte, klare Zielvorgaben anhand leicht kontrollierbarer Kennzahlen und Auswertungen.
  • Die Umsetzung in den personellen Alltag. In der Warenwirtschaft schleifen sich gerne unterschiedlichste Arbeitsweisen je nach den handelnden Personen ein. Chefinnen und Chefs können oft nicht als konkreter Ratgeber fungieren, da ihnen die Thematik auf der Detailebene fern liegt.

Das Warenlager und damit das sofort verfügbare Angebot ist die Grundlage des Geschäftes und damit der Rentabilität. Ein Ladeninhaber ohne Ware ist wie ein Fisch ohne Wasser. Damit bewegen Sie sich in einem Spannungsfeld zwischen Kapitalbindung, dem Handling- und Pflegeaufwand (je mehr Packungen, je höher) mitsamt Verfallrisiko und der so wichtigen Lieferfähigkeit (Abb. 1).

Abb. 1: Das Thema Warenlager vollzieht sich seit jeher in einem Spannungsdreieck mit einer sinnvoll, aber eben auch nicht übertrieben angesetzten Lieferfähigkeit als zentraler Zielgröße.

Angesichts einer deutlich sechsstelligen Zahl an prinzipiell lieferbaren Artikeln können Sie niemals auch nur näherungsweise „alles“ an Lager haben. Das gelingt bekanntermaßen nicht einmal den Großhandelsniederlassungen (mit um die 50.000 Artikelpositionen). Das Pareto-Prinzip gilt hier ebenfalls: Mit 20 Prozent der Artikelpositionen machen Sie 80 Prozent, oft im Alltag sogar noch mehr Umsatz. Je höher Ihre Lieferfähigkeit bereits ist, umso aufwendiger wird es, diese noch zu steigern. Ab einem gewissen Punkt macht es wirtschaftlich schlicht keinen Sinn mehr, noch die allerletzten Prozentpunkte zu erkämpfen, denn Sie müssen sich immer fragen:

  • Wie viele Kunden verliere ich, wenn ich nicht sofort lieferfähig bin? Diese Frage ist in der Innenstadt mit fünf Konkurrenzapotheken in Sichtweite anders zu beantworten als in der einzigen Dorfapotheke weit und breit. Heute ist zudem stets der Versand als permanente Alternative für die Kunden zu beachten.
  • Was kostet mich ein Liefer-/Botendienst je Vorgang bzw. der Versand, sofern Sie eine Erlaubnis dazu haben? Ein Botendienst kostet ehrlich gerechnet je Zustellung mindestens 3 €, teils gar bis 5 €. Ein Päckchen bringt man zu Vollkosten kaum für unter 10 € auf den Weg. Im Grunde ver­ursachen sogar unkomplizierte Nachlieferungen Zusatzkosten in der Größenordnung von 1 € aufwärts je Vorgang.

Lieferfähigkeit

Ihre „Lieferfähigkeit“ ist die zentrale Zielgröße schlechthin. Daher gilt es genau hinzuschauen. So hört man von grandiosen Zahlen wie 92 Prozent oder gar 95 Prozent. Dabei gilt es jedoch, zwischen packungsbezogener und auftrags- bzw. kundenbezogener Lieferfähigkeit zu unterscheiden. Im ersten Fall werden die verkauften Packungen in Relation zu den nachgefragten gesetzt. An dieser Stelle ist zu fragen, ob nur die wirklich verkauften – also sofort verfügbaren und nachbestellten – Packungen als Bezugsbasis dienen, oder ob auch Nicht-Verkäufe (nachgefragt, aber nicht bestellt, da der Kunde keine Bestellung wünschte) hier eingehen. Das hängt natürlich auch davon ab, ob Sie diese nicht befriedigten Nachfragen exakt am HV-Tisch erfassen.

Praktisch bedeutsam ist jedoch, ob ein Kunde insgesamt gleich zufriedengestellt werden kann. Da jeder Kunde statistisch je nach Apothekenlage etwa 1,6 bis gut 2 Packungen erhält, sind die kundenbezogenen Lieferfähigkeiten entsprechend niedriger. Aus packungsbezogenen 90 Prozent werden so schnell nur noch 80 bis 85 Prozent.

So betrachtet ist es schon eine ganz ordentliche Messlatte, 90 Prozent der Kunden sofort beliefern zu können, was mitnichten alle Apotheken schaffen. Nicht wenige bewegen sich eher zwischen 70 und 80 Prozent.

Nicht unerheblich spielt hier das Verhältnis von Rezeptkunden zu reinen OTC-Kunden hinein. OTC-Produkte sind typischerweise verfügbar, bzw. der Kunde nimmt ein vergleichbares Präparat mit. Bei der Rezeptbelieferung wird es bekanntermaßen weit schwieriger, erst recht, wenn man viele verschiedene Verordner im Umfeld hat. Lieferfähigkeits-Quoten sind insoweit hochgradig standortabhängig und können, wie schon erwähnt, bei selbst noch so ge­wissenhafter Warenlagerbewirtschaftung je nach Lage und Absatzstruktur kaum über einen gewissen Wert gesteigert werden.

Lagerkennzahlen

Das Warenlager wird heute effizienter bewirtschaftet als noch z. B. in den 1990er-Jahren. Hierfür gibt es mannigfaltige Gründe. Weit oben rangieren die technischen Errungenschaften. Wir haben etwa 5000 installierte Kommissionierautomaten im Lande. Die Warenwirtschaftssysteme sind durchwegs sehr leistungsfähig und gestatten selbst ohne Expertenwissen alle wichtigen Auswertungen, wie sie u. a. unsere Checkliste „Basics Warenlager-Bewirtschaftung“ zeigt. Rabattverträge und das Vordringen immer teurerer Packungen haben ihre Spuren hinterlassen. Insbesondere die (extrem) teuren Präparate haben den Umsatz in die Höhe schnellen lassen. Kaum jemand hat jedoch solche Präparate an Lager. Demzufolge verwundert es nicht, dass sich viele Kennzahlen in den vergangenen Jahren rapide ver­ändert haben. Galten früher einmal „10 Prozent vom Nettoumsatz“ als akzeptable Marke eines Warenlagerwertes, so liegen wir aktuell bei gut 4 Prozent, vielleicht 5 Prozent. Die „Lagerdrehzahlen“ (= Wareneinsatz/Warenlagerwert) sind im Gefolge ebenfalls gestiegen, auf Werte deutlich jenseits der 15 bis über 20. Vor noch nicht allzu langer Zeit waren „Drehzahlen“ von 10 bis 12 opportun.

Checkliste „Basics Warenlager-Bewirtschaftung“ (Vorschlag)
Prüfpunkt
Zeitintervall
Zeitbedarf
Check Hochrisiko-/Hochkosten-Produkte (Bestand, Verfall), Top-Thema Kühlschrank-Ware
„zeitnah“ bzw. wöchentlich
… Std.
Verfallene Produkte bzw. Verfall droht innerhalb der nächsten 4 … 6 Monate (mit Abverkaufsfrequenz/Ladenhüter-Frist abgleichen)
monatlich
… Std.
Ladenhüter (= mindestens 4 … 6 Monate nicht verkauft)
monatlich
… Std.
Überbestände/Nester (Überbestand = mehr Bestand, als in 3 … 6 Monaten verkauft wird)
monatlich
… Std.
Rabattvertrags-Check: Welche Präparate laufen aus/kommen neu?
monatlich
… Std.
Neinverkaufs-Analyse (Voraussetzung: sorgfältige Erfassung!): Was sollte neu eingelistet werden, da mehrfach nachgefragt und nicht an Lager?
„zeitnah“ („Mode-Präparate“) bzw. monatlich
… Std.
Frei-/Sichtwahloptimierung (Ein- bzw. Auslistungen von Artikeln)
monatlich bzw.
saisonweise
… Std.
Warenlagerwert-Kontrolle, Übermittlung effektiver Warenlagerwert an Steuerbüro
monatlich
… Std.
Stimmigkeit der Bestände/Fehlbestände
… konzentrierte Stichprobe von ca. 200 Artikelpositionen
permanent
bei Verdacht
… Std.
Kennzahlenanalyse, u. a. Warenlagerwert zu Umsatz, „Warenlagerdrehzahl“ (= Wareneinsatz/Warenlagerwert, auch nach Warensegmenten untergliedert) und Sortimentsanalysen, Novitäten-Check
monatlich oder
quartalsweise
… Std.
Analyse der Wirksamkeit von Vorbestellsystemen und Auslieferdiensten, Ableitung von Konsequenzen u. a. für das Warenlager
monatlich
… Std.

Die Warenlagertiefe (= die durchschnittliche Anzahl Packungen je Artikelposition) liegt bei gut 4 mit deutlichen Abweichungen. Frequenzapotheken mit einem hohen OTC-Anteil und einer hohen Quote an stückzahlstarken Direkteinkäufen erreichen hier weit höhere Werte. Aktuelle Durchschnittswerte, basierend auf Warenwirtschaftssystem-Vergleichsdaten, zeigt die Tabelle 1.

Tab. 1: Aktuelle Warenlager-Kennzahlen (Durchschnitt)
Kennzahl
Wert
Warenlagerwert
100.000 € – 120.000 €
… in % vom Umsatz
4% – 4,5%
Anzahl Packungen an Lager
um 15.000 – 17.500
Anzahl Artikelpositionen an Lager
um 4.000 – 4.500
Lagerdrehzahl
um 18 – 20
Lagertiefe
um 4,0 – 4,5

Es gilt nach wie vor: Warenlagerbreite (= Anzahl der unterschiedlichen Artikelpositionen) geht vor Warenlagertiefe. An der Warenlagerbreite hängt Ihre so wichtige Lieferfähigkeit mit allen Konsequenzen, wie unser Beispiel noch zeigen wird. Wenn Sie Liquidität generieren möchten, dann reduzieren Sie die Großbestellungen, selbst wenn das einige wenige Rabattprozente kostet – welche zudem oft durch zusätzliche Prozesskosten aufgefressen werden. Machen Sie jedoch niemals Experimente mit der Lieferfähigkeit! 

Während die gesamthaften Warenlager-Kennzahlen einen ersten Fingerzeig geben, wird es wirklich interessant (und aufwendiger), wenn Sie ins Detail gehen, Sie also die einzelnen Segmente betrachten, wie der Kasten „Sag mir, wo mein Geld steckt …“ näher ausführt. Hohe Kunst ist es dann, gezielt Sortimente und Indikationen zu analysieren und standortbezogen zu optimieren.

Sag mir, wo mein Geld steckt …

Mancher wird erstaunt sein, wo eigentlich die Werte im Warenlager schlummern. Auf den ersten Blick würden die meisten wohl Rx-Präparate, insbesondere die höherpreisigen, nennen. In der Tat gibt es hier „Hochrisiko-Zonen“ bzw. „Klumpenrisiken“, von der Kühlschrankware bis zu Spezialpräparaten. Tatsächlich entpuppen sich aber oft die Sicht- und insbesondere eine ausgedehnte Freiwahl als die „Wertsenken“, gerne noch angefacht durch (zu große) Übervorräte. Gerade in der Freiwahl finden sich zudem viele Produkte, die sich oft nur wenige Male im Jahr umschlagen – auch daher der Begriff „Randsortiment“. Ganz oben auf der Liste der Verdächtigen stehen allzu viele Produkte umfänglicher Kosmetikdepots, bei welchen es stets einige „Top-Seller“, aber eben auch viele „Luschen“ gibt. Bei etlichen (überteuerten) Nahrungsergänzungsmitteln und Medizinprodukten stehen die vermeintlich attraktiven Stückerträge ebenfalls wie Blei im Regal und erweisen sich als betriebswirtschaftliche Dauerbaustellen.

Abb. 2: Immer wieder für Überraschungen gut:In welchen Segmenten steckt eigentlich das Geld, wo die Masse in Form von Packungen? Was dreht sich (nicht)? Eine systematische Aufgliederung hilft auf die Sprünge, dank heutiger IT-Systeme ist das kein größeres Problem mehr.

Es empfiehlt sich daher, eine Analyse der Wertstruktur des Warenlagers zu erstellen (vgl. Abb. 2) – durch Aufteilung in Rx-Arzneimittel, Non-Rx-Arzneimittel und Nicht-Arzneimittel. Diese Gruppen können dann wie dargestellt weiter untergliedert werden, ggf. noch weiter verfeinert bis auf die Ebene einzelner Marken, Firmen oder Indikationen. Analysieren Sie nicht nur nach dem Wert, sondern auch nach der Zahl der Packungen sowie der Artikelpositionen. Nicht selten dürften Sie staunen, wo welche Werte und Mengen stecken – der erste Schritt zur Optimierung!

Lassen Sie bei dieser Gelegenheit von Ihrer EDV auch „Top-Listen“ auswerfen – also die z. B. Top-10-Artikel (Top 20, Top 50 …) nach Wert, Menge, Umsatz, Rohertrag und Umschlagsgeschwindigkeit. Ähnliche Auswertungen können Sie auch unter dem Stichwort „ABC-Analyse“ in einigen Systemen laufen lassen. Manch Überraschungen sind hier gleichfalls garantiert!

Was tun?

Mit einem überschaubaren Aufwand an „Basics“ erreichen Sie bereits sehr viel – die Checkliste stellt hierbei einen Vorschlag dar. Ein Erfolgsgeheimnis: Klug gelegte Zeitintervalle, nach welchen der jeweilige Prüfpunkt nach einem festen Prozedere (welches bei den Mitarbeitern „sitzen“ muss) zuverlässig abgearbeitet wird. Seien Sie bei gewissen Punkten aber vorsichtig! So kann eine zu kurz gesetzte Ladenhüter-Frist von z. B. nur drei Monaten dazu führen, dass diverse Quartalspackungen (Reichweite oft 100 Tage) hinausgekegelt werden. Vier oder fünf Monate eignen sich besser. Gleichen Sie die Intervalle zudem mit Ihren Retourenbedingungen beim Großhandel ab, bzw. verhandeln Sie diese entsprechend.

Hapert es trotzdem mit der Lieferfähigkeit, kommt eine Warenlageraufstockung in Betracht. Wir haben bewusst ein eher drastisches Beispiel gewählt (Tabelle 2), bei welchem das Warenlager, von einem allerdings sehr „schwäbisch-sparsamen“ Niveau ausgehend (80.000 € bei einer 2,5-Mio.-€-Apotheke, dafür nur 75 Prozent kundenbezogene Lieferfähigkeit) dann sehr deutlich in 25.000-€-Schritten erhöht wurde. In der Folge sollten die Lieferfähigkeiten erheblich steigen und abgewanderte Kunden sowie Botendienste sich proportional vermindern, mit den entsprechenden betriebswirtschaftlichen Konsequenzen. Natürlich erhebt sich die Frage, ob man mit geringerer, kluger Warenlageraufstockung nicht ähnliche Ergebnisse erzielen könnte, was wiederum hochgradig standortabhängig ist. Denn das Verordnungsumfeld entscheidet in hohem Maße, was Sie neu an Lager legen müssen. Das sieht mit Spezialärzten in der Nachbarschaft ganz anders aus als in einer ländlichen oder Stadtteilumgebung.

Tab. 2: Warenlager-Szenarien* samt Konsequenzen
Apothekenumsatz netto
2,50 Mio. €
Wareneinsatz
1,875 Mio. €
Kunden/abgesetzte Packungen pro Jahr
60.000/108.000
Warenlagerwerte – 3 Szenarien
80.000 €
105.000 €
130.000 €
Bewertung
sehr knapp
etwa ∅
großzügig
Beispielhafte Auswirkungen unterschiedlicher Warenlager bei einer Apotheke:
Lieferfähigkeit, kundenbezogen
75%
85%
90%
∅ Anzahl Packungen an Lager
13.000
16.200
18.400
∅ Anzahl Artikelpositionen an Lager
3.250
4.500
5.750
„Lagerdrehzahl“ (Wareneinsatz/Warenwert)
23,4
17,9
14,4
Warenlagertiefe
4,0
3,6
3,2
Nicht sofort belieferte Kunden jährlich
15.000
9.000
6.000
… davon gehen woanders hin (20%)
3.000
1.800
1.200
… davon kommen wieder (Abholer, 40%)
6.000
3.600
2.400
… davon werden beliefert (Boten, 40%)
6.000
3.600
2.400
= entgangene Roherträge (10 € je Kunde)
30.000 €
18.000 €
12.000 €
= Kosten Nachlieferungen (1 € je Vorgang)
6.000 €
3.600 €
2.400 €
= Kosten Botendienste (3,50 € je Kunde)
21.000 €
12.600 €
8.400 €
= Gesamtkosten Nichtlieferfähigkeit
57.000 €
34.200 €
22.800 €
Bewirtschaftungskosten Zusatzware; 15% v. Wert
(---)
3.750 €
7.500 €
… mögliches Plus durch WL-Aufstockung
(---)
19.050 €
26.700 €
„Pay-back-time“ WL-Aufstockung
(---)
~ 1,3 Jahre
~ 1,9 Jahre
Lfd. „Verzinsung“ des Aufstockungsbetrags
(---)
~ 76%
~ 53%

* Aufstockung in 25.000-€-Schritten durch vorrangig neue Artikelpositionen (→ Warenlagerbreite erhöhen) und Bestandserhöhung stark nachgefragter Produkte

Unser Beispiel zeigt jedoch, dass man bei manifesten Defiziten in der Lieferfähigkeit keine Angst vor mutigen Aufstockungen haben muss, sofern diese das Ergebnis tatsächlich deutlich verbessern. Das trägt sich quasi von allein durch erhebliche Kosteneinsparungen bei den Botendiensten, Nachlieferungen und verhinderte Abwanderungen der Kunden, wie Tabelle 2 ausweist. Dabei ist der (erhöhte) Warenlagerwert, abgesehen von einem gewissen Verfall, ja nicht „weg“, sondern als durchlaufender Wert weiter vorhanden. Im Grunde müssen Sie daher die Einsparbeträge bzw. zurückgewonnenen Kundenerträge ins Verhältnis zum zusätzlich gebundenen Kapital setzen, um quasi dessen „Verzinsung“ zu ermitteln. Diese sieht, wie die Tabelle selbst bei diesen sehr großzügigen Erhöhungen zeigt, trotzdem nicht schlecht aus, wobei mit der zweiten Aufstockungswelle schon bei Weitem nicht mehr so viel erreicht wird. Haben Sie also keine zu große Angst vor einem gut sortierten Warenlager! Ein sorgfältiges Controlling gehört freilich dazu, damit nicht tatsächlich „totes Kapital“ akkumuliert wird. 

Fazit

Warenwirtschaft kann Selbstzweck sein – oder mit überschaubarem Aufwand und eigenen Bordmitteln gut bewältigbar, wenn Sie strukturiert und risikobasiert darangehen. Checklisten und klare Prozessabläufe schaffen den Ordnungsrahmen, und es liegt an der Apothekenleitung, diesen in den Arbeitsalltag zu transferieren. Dann sollte es auch mit dem Spagat aus Lieferfähigkeit und Warenlageraufwand klappen. |

Autor

Apotheker Dr. Reinhard Herzog

72076 Tübingen

E-Mail: Heilpharm.andmore@t-online.de

Zum Weiterlesen

Pi mal Daumen … mit dieser Formel werden Sie nicht weit kommen! Das Kennzahlen-CheckAp liefert Ihnen dagegen alle wichtigen In­formationen, wie Sie den Unternehmenserfolg Ihrer Apotheke mittels geeigneter Kennzahlen richtig einschätzen können:

  • Großhandel oder Direkteinkauf – Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen,
  • Berechnung des Mehrumsatzes, damit sich ein Apothekenumbau „lohnt“,
  • „Top-Seller“ und ABC-Analyse Ihres Warenlagers.

Mithilfe vorbereiteter Excel-Rechenblätter zum Download unter www.CheckAp.de können Sie Ihre Kennzahlen leicht selbst ermitteln.

Reinhard Herzog

CheckAp – Kennzahlen in der Apotheke

208 S., 11,5 × 16,5 cm, kartoniert

9 farb. Abb., 39 farb. Tab.

24,80 Euro

ISBN 978-3-7692-5851-6

3. überarbeitete und aktualisierte Auflage

Deutscher Apotheker Verlag, 2013

Einfach und schnell bestellen:
Deutscher Apotheker Verlag, Postfach 10 10 61, 70009 Stuttgart
Tel. 0711 2582 341, Fax: 0711 2582 290
E-Mail: service@deutscher-apotheker-verlag.de
oder unter www.deutscher-apotheker-verlag.de

Das könnte Sie auch interessieren

Teil 3: Nichtfinanzielle Kennzahlen

Bringen Sie Ihre Apotheke auf Kurs!

Existenzgründung unter dem Aspekt unterschiedlicher Apothekentypen

Genau mein Typ!?

Wirtschafts-Interpharm: erfolgreiche Apothekenführung, Honorierung und unsere Nachbarländer

Die Apotheke (wieder) fit machen

Forderung der Techniker Krankenkasse

Hersteller sollen bei Lieferausfällen zahlen

Teil 1: Controlling mit Kennzahlen

Bringen Sie Ihre Apotheke auf Kurs!

Apothekenverkauf: So gelingt der Übergang

Bye, bye, Offizin 

0 Kommentare

Das Kommentieren ist aktuell nicht möglich.