Foto: Kim Schneider - stock.adobe.com

Management

So steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter

Teil 1: Die vier Regeln der erfolgreichen Mitarbeiterführung

Jede Führungskraft wünscht sie sich: Engagierte und motivierte Mitarbeiter, die sich mit „ihrem“ Unternehmen identifizieren und einen Beitrag zu dessen wirtschaftlichem Erfolg leisten. Die Realität zeigt jedoch, dass zwischen Wunsch und Wirklichkeit eine erhebliche Lücke klafft. Über alle Branchen hinweg – und sicher auch in zahlreichen Apotheken.

Im August letzten Jahres machte erneut der „Gallup Engagement Index“ von sich reden, die weltweit größte Studie zum Thema Mit­arbeitermotivation und Führungsverhalten. Danach erledigen lediglich 15 Prozent der Beschäftigten ihre Arbeit wirklich engagiert. Das bedeutet umgekehrt, dass 85 Prozent der Arbeitnehmer keine echte Verpflichtung ihrem Arbeitgeber gegenüber verspüren. 14 Prozent der Beschäftigten erweisen sich sogar als „aktiv un­engagiert“, mit Verhaltensweisen, die vom Dienst nach Vorschrift bis zur inneren Kündigung reichen.

Die entsprechenden Gallup-Studien der vergangenen Jahre ermittelten bereits eine gleichbleibende Ursache dieser geringen Mitarbeiterbindung: Defizite in der Personalführung. Dazu Studienautor Marco Nink: „Aus motivierten Leuten werden Verweigerer, wenn ihre Bedürfnisse und Erwartungen bei der Arbeit über einen längeren Zeitraum ignoriert werden.“ Und in der Pressemitteilung zum Engagement Index 2018 folgert Nink: „Wenn Mitarbeiter mehr Eigeninitiative zeigen und größere Verantwortung übernehmen sollen, brauchen wir auch ein Umdenken auf allen Führungsebenen. Führungskräfte müssen sich vom Leistungskontrolleur zum echten Coach ihrer Mitarbeiter entwickeln.“

Doch wie schafft man es, dieses Führungskonzept in der Apotheke anzuwenden? Wie fördert man das Engagement und die Verantwortungsbereitschaft eines Teams wirksam? Indem die folgenden vier erprobten Regeln der Mitarbei­terführung umgesetzt werden.

1. Treffen Sie klare Zielvereinbarungen

Ein wesentlicher Aspekt für das Engagement von Mitarbeitern ist, dass Ziele gemeinsam vereinbart und nicht einfach „von oben“ ok­troyiert werden. Ob es beispielsweise um die Einführung eines neuen (schulungsbedürftigen) Beratungsangebotes geht oder um eine geplante Aktion – wer Aufgaben erledigen soll, will nicht nur wissen, was genau er tun soll, sondern vor allem warum, mit welchem Ziel. Wer ein Ziel hat, auf das er zuarbeiten kann, ist in der Regel weit motivierter als jemand, der nicht weiß, wohin es eigentlich geht.

Trotz dieser Erkenntnis sind viele Vorgesetzte der Ansicht, dass ihre Mitarbeiter nicht viel zu wissen brauchen – sie sollen einfach nur tun, was man ihnen sagt. Doch wer per Befehl führt, der bekommt „Untergebene“, die im besten Fall genau das tun, was man ihnen sagt, aber eben nicht mehr. Gemeinsam erarbeitete und vereinbarte Ziele werden dagegen von allen getragen und bewirken, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstständig und weitgehend frei von Kontrollen erledigen. Prüfen Sie jedoch regelmäßig gemeinsam mit Ihrem Team, inwieweit welche Ziele erreicht wurden und ob Ihre Unterstützung erforderlich ist.

Mit diesem Vorgehen erreichen Sie, dass aus Ihren Mit-Arbeitern zunehmend Mit-Denker werden, die selbstständiger handeln lernen und eigenständig Lösungen ent­wickeln. Um diese gewünschte Entwicklung zu fördern, ist die zweite Regel wichtig:

2. Kultivieren Sie eine offene Kommunikation

Wenn Apothekenleiter erwarten, dass ihre Mitarbeiter mitdenken, eigenverantwortlich handeln und im Rahmen ihrer Kompetenzen entscheiden, dann müssen diese Mitarbeiter auch ausreichend informiert sein. Das erfordert eine offene Kommunikation zwischen allen Beteiligten.

Dazu gehört im sachlichen Bereich zunächst ein effektiver Informa­tionsfluss innerhalb der Apotheke. Ein durchdachtes Informations­system stellt sicher, dass alle Mitarbeiter jederzeit die für sie relevanten Informationen erhalten, auch die Teilzeitkräfte. Bewährt haben sich das Informationsbrett, das Intranet und E-Mails. Aber diese Medien wollen gepflegt werden. Niemand schaut auf ein Informationsbrett, an dem im Frühjahr noch die Einladung zur Weihnachtsfeier hängt. Und kaum einer nutzt regelmäßig das Intranet, wenn die Informationen dort lediglich im Zwei-Monats-Rhythmus aktualisiert werden.

Im persönlichen Bereich fordert die Bereitschaft zur offenen Kommunikation, dass der Infor­mationsaustausch von „unten nach oben“ problemlos möglich ist, dass die Apothekenleitung als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Haben Sie grundsätzlich ein offenes Ohr, wenn Ihre Mitarbeiter zu Ihnen kommen. Das ist ein wich­tiges Zeichen der Wertschätzung. Praktizieren Sie auch immer wieder das „Management by Walking Around“, statt sich im Büro zu verschanzen, auch wenn das Zeit kostet. Wie läuft es in der WaWi, wie ist die Stimmung im Back­office, was genau passiert (nicht) im HV? So erkennen Sie, wo Optimierungsbedarfe liegen.

Insbesondere falls etwas schiefgelaufen ist, bewährt es sich, wenn eine offene und angstfreie Kommunikation zwischen den Mit­arbeitern und Ihnen möglich ist, wenn Mitarbeiter auch in kritischen Situationen keine Bedenken haben, zu Ihnen zu kommen und Fehler zuzugeben. Andernfalls laufen Sie als Chef das Risiko, dass Irrtümer oder Fehler vertuscht werden – womöglich sogar mit der Folge, Kunden zu verlieren – oder dass der Schwarze Peter von einem zum anderen wandert.

Empfehlung:

Wenn ein Fehler passiert ist, suchen Sie nicht nach Schul­digen, sondern klären Sie mit dem Betroffenen:

  • Was können wir tun, um das Problem in den Griff zu bekommen?
  • Wie können wir in Zukunft diesen Fehler verhindern?

Zur Kultur der offenen Kommunikation gehört auch das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander. Trotz der relativ flachen Hierarchie innerhalb einer Apotheke ist das Miteinander der Angestellten manchmal recht problembehaftet: Da geht eine Kollegin „nie nach vorne“, wenn die Kunden Schlange stehen, oder es rivalisiert der frisch Approbierte mit der seit 20 Jahren aktiven PTA, da die universitäre Ausbildung mit der praktischen Erfahrung kollidiert.

Doch nur, wenn Mitarbeiter weitgehend konfliktfrei und ohne Rivalitäten miteinander umgehen, können sie effektiv zusammen­arbeiten. Überlassen Sie daher das funktionierende Miteinander Ihres Teams nicht dem Zufall, sondern beobachten Sie es und greifen Sie bei Bedarf steuernd ein.

3. Seien Sie authentisch

Im Unterschied zu Führungskräften anderer Branchen arbeiten viele Apothekenleiter in einer nicht immer einfachen Doppelfunktion: Einerseits sind sie Vorgesetzte, andererseits sind sie Kollege ihrer Mitarbeiter und leisten in wesentlichen Teilen des beruf­lichen Alltags genau das, was die Mitarbeiter auch leisten.

In dieser Doppelfunktion sollten Sie nicht den Fehler begehen, es allen recht machen zu wollen, denn damit vernachlässigen Sie Ihre Führungsaufgabe und verlieren an Autorität und Glaubwürdigkeit. Sehr wichtig ist dagegen, dass Sie authentisch sind. Das setzt unter anderem voraus, dass Sie Ihre individuellen Ansprüche an Ihr Team definiert haben.

Was genau erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern? Ehrlichkeit, Fleiß, Pünktlichkeit, Loyalität, Zuver­lässigkeit, Engagement? Diese Ansprüche werden sicher nicht immer vollständig erfüllt. Umso wichtiger ist es, dass Sie für sich klären, welche davon Ihnen wirklich wichtig sind. Vervollständigen Sie einfach den folgenden Satz: „Völlig unverzichtbar ist für mich, dass meine Mitarbeiter …“ Die Ansprüche, die Sie für absolut unerlässlich halten, sollten Sie klar und deutlich kommunizieren. Nur so haben Ihre Mitarbeiter eine Chance, sie auch zu erfüllen. Und die übrigen – lassen Sie besser los.

Authentische Führungskräfte werden nicht immer von jedem gemocht, dafür jedoch respektiert und geschätzt. Denn sie geben in jedem Fall ein standfestes Vorbild ab, an dem sich die Mitarbeiter orientieren können.

4. Motivieren Sie individuell

Vorab: Die wirksame Motivation gibt es nicht. Gemeinhin werden in unserer Wirtschaft materielle, zumeist monetäre Anreize als die wichtigsten Motivationsfaktoren angesehen. Dazu zählen neben einer der Leistung angemessenen Bezahlung beispielsweise ergebnisabhängige oder leistungsbezogene Zusatzzahlungen, vermögens­wirksame Leistungen, bezahlte Weiterbildungsmaßnahmen oder auch der Dienstwagen.

So wichtig diese Anreize und Belohnungen auch sind, sie reichen für die Mehrheit der Menschen selten aus, sich im beruflichen Alltag dauerhaft über erlebte Frustrationen hinwegzutrösten und zu mehr Leistung zu motivieren. Hinter der allgemeinen Einschätzung der hohen Wirksamkeit von materiellen Motivationen steht das Menschenbild vom Homo oeconomicus, der nur dann arbeitet, wenn er dafür bezahlt wird. Der Umkehrschluss wäre, dass Mitarbeiter automatisch dann mehr arbeiten, wenn man ihnen mehr Geld gibt. Die Erfahrung belegt, dass das nicht stimmt.

Tatsächlich entfalten die immate­riellen Motivatoren eine höhere Schubkraft, vorausgesetzt, die individuelle Bezahlung wird als angemessen und „gerecht“ empfunden. Das bestätigen die Ergebnisse aus zahlreichen Mitarbeiterbefragungen in den unterschiedlichsten Unternehmen. Der Diplom-Ökonom und Wirtschaftspsychologe Dr. Jochen Strasmann hat die Befragungsergebnisse analysiert und hieraus die fünf stärksten Motivationsfaktoren aus Mitarbeitersicht extrahiert. (Veröffentlicht in seinem Buch „Kernkompetenzen. Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht“)

Tab. 1: Die aus Mitarbeitersicht fünf wichtigsten Motivationsfaktoren
Motivationsfaktor
Motiva­tionsgrad
1. interessante Aufgaben
100%
2. Anerkennung für geleistete Arbeit
90%
3. Gefühl, involviert zu sein
80%
4. sicherer Arbeitsplatz
70%
5. gute Bezahlung
60%

Die aus Mitarbeitersicht fünf wichtigsten Motivationsfaktoren sind in Tabelle 1 aufgeführt. Dieses Ergebnis bestätigt, dass es die immateriellen Anreize sind, denen als motivierende Faktoren eine höhere Wertigkeit zukommt als den materiellen, und dass Geld alleine eben doch nicht glücklich macht.

Herauszufinden, welches die individuell relevanten Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter sind, und sie zum beiderseitigen Nutzen durch die entsprechenden Motivationsfaktoren zu bedienen, ist sicher eine wichtige Aufgabe jeder Führungskraft. Für die überwiegende Mehrheit der Apothekenmitarbeiter lassen sich aus der Rangfolge der dargestellten Motivationsfaktoren übergreifend drei klare Empfehlungen ableiten:

  • Geben Sie Ihren Mitarbeitern jeweils adäquate, interessante Aufgaben,
  • schenken Sie Ihren Mitarbeitern Anerkennung für die Bewältigung dieser Aufgaben und
  • binden Sie Ihre Mitarbeiter ein in Ihr Unternehmen „Apotheke“ und Ihr unternehmerisches Handeln.

Damit gewinnen Sie Freiräume, um sich vom Alltagsgeschäft zu entlasten und Konzepte zu entwickeln, die Ihr Unternehmen „Apotheke“ weiter nach vorne bringen. |

Cornelia Tromm, Kommunikations­beraterin, -trainerin und -coach, www.cornelia-tromm.de

Das könnte Sie auch interessieren

Teil 2: Psychologische Aspekte des Veränderungsmanagements

Change Management: So nehmen Sie Ihr Team mit

Teil II: Führen durch Loslassen

So steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter

Konstruktiv delegieren, kritisieren, loben und motivieren

Mitarbeitergespräche führen

Wie ein Apotheker erfolgreich Mitarbeiter führt

Mit Emotionen …

Welche Don’ts Apothekenleiter bei der Führung vermeiden sollten

Demotivatoren in der Apotheke

Der erfolgreiche Start als neue Führungskraft

Die ersten 100 Tage

Warum Sie sich auf das Wesentliche fokussieren sollten

Die Rolle als Führungskraft

Was es bedeutet, Filialleiter zu sein

Eine neue Zunft

0 Kommentare

Das Kommentieren ist aktuell nicht möglich.