Eine neue Zunft

Frau Bunte bekommt eine Stelle als Filialleiterin angeboten. Sie ist schon lange als Approbierte in der Hauptapotheke beschäftigt und freut sich sehr über diese Auszeichnung. Doch bereits in den ersten Wochen ihrer neuen Tätigkeit trübt sich die Stimmung. Die „Synchronisierung“ der Arbeitsprozesse zwischen Haupt- und Filialapotheke läuft alles andere als reibungslos. Zwar finden die geplanten Änderungen im alteingesessenen Filialteam große Zustimmung, im Alltag hält sich jedoch niemand an die neuen Vorgaben. Als sich auch nach einer erneuten Teambesprechung nichts ändert, ist Frau Bunte ratlos. Zudem wird der Inhaber langsam ungehalten. Was soll sie tun?

Die Suche nach dem Gestaltungsspielraum

Um in solchen Situationen ein breites Feld an Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen, lohnt sich der Blick hinter die Kulissen und ein Augenmerk auf den Filialleiter und seine Rolle. Fraglich ist doch: Wie sehen hier die Erwartungshaltungen aus? Wer definiert überhaupt die Rolle und damit den Erfolg des Filialleiters? Die Rollentheorien aus Soziologie, Psychologie oder Psychodrama nehmen sich dieser Fragen an und erläutern auf der einen Seite Rollendefinitionen und legen auf der anderen Seite Handlungsspielräume offen. Die Rolle von Frau Bunte definiert sich hauptsächlich durch:

• Normen: Frau Bunte erfüllt für diese Position die nötige Qualifikation durch ihre Approbation sowie alle weiteren behördlichen Vorgaben.
• Erwartungen des beruflichen Umfeldes: Der Inhaber fixiert seine Erwartungen im Arbeitsvertrag und der Stellenbeschreibung. Zusätzlich hegt das Team der Filialapotheke Erwartungen bezüglich des Verhaltens und der Kompetenz von Frau Bunte.
• Eigene Erwartungen: Dazu kommen Frau Buntes eigene Vorstellungen ihrer neuen Rolle. Sie möchte exzellente pharmazeutische Arbeit leisten, die kommunikative Schnittstelle zwischen dem Inhaber und dem Team sein, die Apotheke gesetzestreu führen und diese mit guten Ideen nach vorne bringen.

Leicht können sich widersprüchliche oder uneindeutige Erwartungen ergeben, da sind Konflikte vorprogrammiert. Ganz besonders, wenn die Filialleitung ihre Rolle anders definiert als das Umfeld. Sie wird dann unweigerlich anecken. Dieses „Anecken“, aber auch Lob sind die Interventionen des Umfeldes, die im Alltag die Grenzen der Rolle umreißen.

Die Erwartungen, die an einen Filialleiter gestellt werden, können in die Kategorien Pflicht und Kür unterteilt werden – wobei die Pflicht wirklich der Kernsubstanz der Rolle entspricht, z. B. die Einhaltung der Apothekenbetriebsordnung. Die Kür ist kein „Muss“ aber durchaus wünschenswert, z. B. der gute Kontakt zu den Mitarbeitern. Zusätzlich gibt es Erwartungen, die dazu dienen, der Rolle ein besonderes Profil zu geben, z. B. das ehrenamtliche Engagement in einer Asthma-Selbsthilfegruppe.

Eine Kategorisierung der Erwartungen vorzunehmen, schafft Prioritäten, denn nicht immer ist alles gleichermaßen machbar. Im Laufe der Tätigkeit wird es immer wieder konkurrierende oder sogar utopische Erwartungen geben. Wenn Sie die an Sie gestellten Ansprüche überzogen finden, hinterfragen Sie diese ruhig in einem Gespräch. Das gibt Ihnen die Gelegenheit, die Rahmenbedingungen neu zu verhandeln und Alternativen vorzuschlagen.

Rollengestaltung

Sofern es sich nicht um Pflicht-Themen handelt, sind die Erwartungen des Umfeldes im Gespräch immer ein wenig modifizierbar. Darüber hinaus kann jeder Filialleiter selber bestimmen, wie er seine Rolle ausdifferenzieren möchte. Umso klarer die Rollenvorstellung, umso größer die „Wirkkraft“ im Umgang mit dem Umfeld. Den Einstieg in diesen Klärungsprozess erleichtern drei Fragen:

Was möchte ich beibehalten? Jeder Mensch besitzt Werte, Einstellungen und Motive, die ganz fest zu seiner Persönlichkeit gehören. Steht die Rolle, die er annehmen soll, im Wiederspruch dazu, führt das über kurz oder lang zu einer „inneren Zerrissenheit“. Die Frage nach dem „persönlichen Kern“ markieren den Ausgangspunkt der Rollengestaltung.

Ganz gleich, ob der Filialleiter als Berufsanfänger, angestellter Apotheker aus den eigenen Reihen oder externer Profi beginnt. Jeder bringt Ressourcen mit, die es ihm ermöglichen diese Rolle auszufüllen. Wer sich bewusst macht, welche positiven Eigenschaften, Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten er für diese Aufgabe mitbringt, hat einen leichteren Start.

Was möchte ich beenden? Um eine neue Rolle zu beginnen, muss oft eine alte Rolle verlassen werden. Im Fall von Frau Bunte ist das die Rolle der „angestellten Apothekerin“. Ihre neuen Aufgaben umfassen u. a. die Weisungsbefugnis gegenüber dem Team und die Bewertung der Leistung der einzelnen Mitarbeiter. Damit gehört sie formal nicht länger zum Team, sondern zur Leitungsebene. Ob sie das will oder nicht, es reicht vollkommen aus, wenn das Team sie als Leitung kennzeichnet. Damit wird einhergehen, dass sie kein Teil der informellen Kommunikation mehr ist. Der „Flurfunk“ verstummt nicht, sie bekommt ihn nur nicht mehr zu hören.

Was möchte ich neu beginnen? Hier geht es um Fragen, die auf das Entwicklungspotenzial abzielen: Wie soll mein Führungsstil aussehen; leistungsbetont, visionär, harmonisch oder alles drei? Was sollen die Mitarbeiter Positives über mich sagen? Welche Eigenschaften möchte ich noch verfeinern? Wie soll es auf keinen Fall laufen?

Bei der Ausdifferenzierung der Rolle geht es hauptsächlich darum, sich ein größeres Repertoire an Handlungsmöglichkeiten anzueignen. Wenn nicht ganz klar ist, wo die Reise hingehen soll, hilft die methodische Orientierung an Vorbildern. Für die Führungsrolle können frühere Chefs, der eigene Inhaber oder beeindruckende Persönlichkeiten – eventuell sogar aus Literatur oder Filmen – als Vorbild dienen. In diesem Moment geht es lediglich darum, Ideen zu entwickeln.

Authentisch oder nicht – was sagt die „innere Stimme“?

Ein viel genannter Wunsch an Führungskräfte lautet: „Sie soll authentisch sein!“ Aber ist das in jeder Situation möglich? Was ist, wenn eine Führungskraft Entscheidungen mittragen muss, hinter denen sie nicht selber steht? Ist dann gleichzeitige Loyalität und Authentizität möglich? Sicher nicht, wenn „authentisch“ als „in jeder Situation gleich“ definiert wird.

Um nach außen „stimmig“ zu wirken, braucht es eine doppelte Übereinstimmung. Es geht darum, sowohl mit sich selber im Reinen zu sein, als auch der Situation angemessen zu reagieren. Die logische Konsequenz: die bestehende Rolle hat zwar Substanz, muss aber je nach Situation neu ausgeformt werden, damit die richtige Wirkung erzielt wird.

Wenn wir uns die „inneren Stimmen“ von Frau Bunte anschauen, wird es deutlich. Ihre Filialleiter-Rolle besteht aus verschiedenen Subrollen: der Fachfrau für Arzneimittel, der Führungskraft, der Moderatorin im Spannungsfeld und der Visionärin. Je nach Anfrage, wird eine dieser Subrollen mit ihren Kompetenzen in den Vordergrund ihres Handelns gerückt. „Schau dir mal diese Interaktion an.“ Ein klarer Fall für die Fachfrau. „Der Chef hat den Urlaubsantrag noch nicht unterschrieben, wieso?“ Hier ist die Moderatorin gefragt.

So lange jede der Subrollen weiß, wann sie dran ist und sich alle einig sind, ist alles in bester Ordnung. In der zu Anfang geschilderten Konfliktsituation, bei der Umsetzung der neuen Prozesse, sieht das anders aus:

• Die Fachfrau in Frau Bunte ist ratlos, hat aber nicht wirklich etwas damit zu tun.
• Die Visionärin wird ärgerlich, schließlich muss es weitergehen.
• Die Moderatorin sucht nach Lösungen, den Inhaber zu ­beruhigen und zu vermitteln.
• Die Führungskraft würde am liebsten lospoltern: „Tut einfach, was ich euch sage!“

Würde Frau Bunte der Führungskraft ungefiltert die Stimme geben, hätte sie es sich schnell mit dem Team verscherzt. Genauso, wie eine Leitung alle Stimmen des Teams anhören sollte, sollte sie das auch bei ihren eigenen „inneren Stimmen“ tun. Führung bedeutet auch, sich selber führen zu können. Das ist manchmal leichter gesagt als getan. Findet man jedoch einen Konsens für alle Subrollen, fällt die Antwort meist wirkungsvoll, differenziert und angemessen aus. Das braucht eventuell etwas Zeit. Wenn es die Situation zulässt, können Sie um einen Aufschub bitten: „Ich mache mir Gedanken und sage dir morgen Bescheid.“ (Auf die Frage: „Willst du mich heiraten?“ wäre das natürlich keine gelungene Reaktion.)

Der Konsens kann auch durch die Forderung bestimmter Bedingungen erzeugt werden. In diesem Beispiel werden sich die Moderatorin und Führungskraft vielleicht folgender­maßen einig: Die Moderatorin gibt dem Inhaber klar zu verstehen, dass nicht alles auf einmal geht. Sie teilt dem Team ihre Not mit und fragt, wo nach der Meinung des Teams die Schwierigkeiten bei der Umsetzung liegen. Die Führungskraft wählt die wichtigsten Prozesse aus und kündigt ein engmaschiges Controlling an. Sie erinnert sich auch an die Tipps für glückende Kommunikation …

Im Gespräch zwischen zwei Personen wählt der Sprechende aus: Was er sagt, wie er es sagt und seine Aussage hat eine bestimmte Intention. Der Hörende kann frei entscheiden: Was ihm von dem Gesagten wichtig erscheint, welche Bedeutung er dem beimisst und wie er darauf reagiert.

Die Komplexität der Kommunikation bietet viel Potenzial für Missverständnisse. Auch wenn wir gelungene Kommunikation als „normal“ erachten, ist sie im Grunde genommen der Glücksfall. So erklärt sich auch im Fall von Frau Bunte, warum Anweisungen nicht zwingend in der Umsetzung münden und bereits etablierte Vorgehen in Vergessenheit geraten. Damit wichtige Informationen ankommen, sollte

• ausreichend Zeit zur Wiederholung einkalkuliert werden, ggf. auch mithilfe einer schriftlichen Version.
• so konkret wie möglich kommuniziert werden. Ganz klassisch: Wer macht was, bis wann?
• im Team Verständnis dafür geschaffen werden, dass auch Alltägliches nach einiger Zeit noch einmal der Absicherung bedarf.

Dieses Vorgehen und das damit vermittelte Kommunikationsverständnis hilft auch gegen Äußerungen, wie: „Das haben wir schon so oft besprochen, dass bringt doch eh nichts.“

Umgang mit besonderen Herausforderungen

Oh weh – ich muss selbst entscheiden
Führungskräfte sind im Unternehmen immer dann gefragt, wenn es darum geht das „Unentscheidbare“ zu entscheiden und das Ergebnis zu verantworten. Machen Sie sich bewusst, dass dies eine Kernaufgabe ist. Das befreit Sie von dem Anspruch, immer die perfekte Lösung finden zu können. Manchmal geht es nur darum, die bestmögliche lauter suboptimaler Entscheidungen zu treffen. Sie dürfen das, es ist Ihr Job. Auch wenn es bedeutet, dass Sie nicht allen Parteien gerecht werden können. Wenn Sie etwas Unverhandelbares kommunizieren müssen, teilen Sie das am besten direkt ihrem Gesprächspartner mit.

Schwierige Aufgaben – lösbar oder nicht?
Immer wieder werden Filialleiter vor schwierige Aufgaben gestellt, sei es vom Inhaber, Team oder einer anderen Interessengruppe. Dann gilt es zu beurteilen, ob es sich um ein lösbares oder unlösbares Problem handelt. Unter Umständen braucht es nur bestimmte Bedingungen, um aus einem unlösbaren ein lösbares Problem zu machen. Günstige Rahmenbedingungen können mit der jeweiligen Partei ver­handelt werden.

Die schlimmsten Energie- und Zeitfresser sind aber die unlösbaren Probleme. Bei Dingen die Sie nicht ändern können, verschaffen Sie sich am besten eine möglichst gelassene Haltung. Passen Sie ihre Erfolgskriterien an. Vielleicht lässt sich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass sich die Situation auf lange Sicht ändert. Das wäre doch schon mal was. Auf keinen Fall sollten Sie sich oder ihrem Team die Schuld für schlechte Organisationsabläufe zuweisen lassen, auf die Sie keinen Einfluss haben.

Fazit

Als „Manager in der Mitte“ ist der Gestaltungsraum viel größer, als er auf den ersten Blick oder getrübt durch die Anforderungen im Alltag erscheint. Die Gestaltung einer Rolle braucht Raum, Zeit und passiert sicher nicht von ganz alleine. Nehmen Sie sich einen Moment. Finden Sie Ihre eigene Rollendefinition und entfalten Sie ihre volle Wirkung in der Mitte des Unternehmens. |