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Management

Change Management: So nehmen Sie Ihr Team mit

Teil 1: Veränderungen wollen „gemanaged“ werden

Es gibt aus Sicht der Apothekenleitung immer wieder gute Gründe dafür, bestimmte Veränderungen zu initiieren und durchzuführen. Nur verläuft dies nicht immer erfolgreich. Die Ursachen sind mangelnde Kenntnisse über diesen Veränderungsprozess und fehlende Akzeptanz aufseiten der Mit­arbeiter. Wie es dennoch gelingt, Veränderungen in Ihrem Unternehmen einzuführen, ist ein zentraler Aspekt des sogenannten Change Managements.

Veränderungen in Apotheken finden häufig statt: Im Kleinen, wenn eine Mitarbeiterin eine neue Aufgabe bekommt, ein Softwareupdate eingespielt werden muss oder das Sortiment um eine neue Produktgruppe erweitert wird. Größere Veränderungen bringen beispielsweise die Installation eines Kommissionierautomaten mit sich, die Einführung eines neuen Be­ratungsangebotes oder gar ein Wechsel der Apothekenleitung. Solche Veränderungsprozesse strukturiert zu gestalten, also zu „managen“, ist das Ziel des Change Managements.

Veränderungsmanagement als Prozess

Es gibt verschiedene Phasenmodelle, die als Leitfaden für einen Change-Management-Prozess dienen sollen. Vereinfacht dargestellt, umfasst dieser Prozess 4 Schritte (s. Abb 1):

Abb. 1: Die vier Schritte des Change-Management-Prozesses, Erläuterungen der einzelnen Schritte siehe Text.

1. Schritt: Analyse des Problems = des Veränderungsbedarfs

Es gibt diverse problematische Auslöser, die eine Veränderung notwendig machen. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sind das beispielsweise:

  • gesetzliche Anforderungen,
  • sinkende Umsätze und Ge­winne,
  • verschärfte Wettbewerbs­situation,
  • veränderte Kundenbedürfnisse,
  • eine strategische Neuaus­richtung,
  • ein neues Dienstleistungs­angebot,
  • die neue Filiale,
  • Bedarf an oder Einsatz von neuen Technologien.

Es ist unverzichtbar, dass Sie ab­solute Klarheit darüber haben, welches Problem Sie lösen wollen. Sprich: Sie haben nach diesem ­ersten Schritt eine klare Vision ­davon, wie die Situation aussehen sollte, wenn die Veränderung erfolgreich umgesetzt ist.

2. Schritt: Planung = das Ver­änderungsziel

Nachdem klar ist, was genau Sie verändern werden, kommt der konsequente Schritt der Zieldefinition. Richtig definiert ist ein Ziel, wenn es klärt, welcher konkrete (= messbare) Unterschied von der Ausgangssituation (Ist-Zustand) in Zukunft (Soll-Situation) erreicht werden soll. Hilfreich ist dabei die sogenannte SMART-Formel. S.M.A.R.T. steht hier als Akronym für fünf Krite­rien (s. Tabelle).

Die S.M.A.R.T.-Formel hilft bei der Zieldefinition
Spezifisch
Eine spezifische Formulierung des Ziels ist deshalb wichtig, damit alle Beteiligten die gleiche Vorstellung von dem haben, was erreicht werden soll. Das Ziel muss dabei so präzise und einfach wie möglich formuliert sein, um Spielraum für Interpretationen auszuschließen.
Messbar
Legen Sie quantitative Ziele (z.B. Absatz-, Umsatz-, Rentabilitäts- oder Aktionsziele) und/oder qualitative Daten (z. B. Kundenzufriedenheit, Image) als Messgrößen fest, an denen die Zielerreichung gemessen werden kann.
Attraktiv
Dieses weiche Kriterium ist wichtig. Achten Sie darauf, dass das formulierte Ziel attraktiv ist. Es darf durchaus anspruchsvoll, aber es muss auf jeden Fall erreichbar sein. Ansonsten wird es von Ihrem Team nicht akzeptiert.
Realistisch
Ein Ziel ist nur dann realistisch, wenn die Zielerreichung von Ihnen und dem Team direkt beeinflussbar und zudem mit den verfügbaren Ressourcen (Manpower, Kenntnisse, Geld) in der gewünschten Zeit realisierbar ist.
Terminiert
Zu jedem Ziel gehört, die Einzelschritte zeitlich bindend zu planen und festzulegen, bis wann das Ziel erreicht werden soll, also an welchem Termin die endgültige Zielerreichung gemessen wird.

Aus dem so definierten Ziel werden sowohl die Maßnahmen abgeleitet als auch die Argumentation gegenüber dem Team. Das Veränderungsziel und die Begründungen dafür zu diesem frühen Zeitpunkt zu kommunizieren, ist entscheidend für den Erfolg eines Change-Management-Projekts.

Tipp

Formulieren Sie das Veränderungsziel positiv.

Also nicht: „Sie dürfen künftig nicht mehr …“, sondern „Wir werden damit gemeinsam sicherstellen, dass …“

3. Schritt: Umsetzung der Veränderung

Die eigentlichen Maßnahmen werden nun wie ein Projekt geplant, durchgeführt und überwacht. Für umfangreichere Projekte ist es sinnvoll, ein Projektteam zu bilden. Gesteuert wird es von einem Projektmanager, der für die Termin­überwachung und die Kostenkontrolle verantwortlich ist.

Nützlich ist in jedem Fall ein Zeit- und Maßnahmenplan, der festhält, welche Maßnahmen im Einzelnen (und welche Zwischenziele) in welchem Zeitrahmen umgesetzt werden. Je nach Projektgröße werden hierin auch die zuständigen Per­sonen benannt.

Tipp

Planen Sie vom Endtermin zurück in die Gegenwart. Bei dieser Rückwärtsplanung wird deutlich, welche Dinge zu einem früheren Zeitpunkt erledigt sein müssen, damit die späteren Schritte planmäßig realisiert werden können. Planen Sie zusätzlich „Zeitpuffer“ ein, denn kein Veränderungsprojekt läuft völlig ungestört ab.

4. Schritt: Erfolgskontrolle

Wenn Sie ein „smartes“ Ziel definiert haben, zeigt dessen Erreichen unzweifelhaft: Das Projekt ist beendet. In der Praxis ist es keine Selbstverständlichkeit, dass Veränderungsprojekte erkennbar abgeschlossen werden. Manche Projekte verlängern sich aufgrund veränderter oder neuer Ziele, andere versanden schlichtweg durch das Alltagsgeschäft.

Im Projektmanagement ist es üblich, dass sich das Team zu einer abschließenden Besprechung trifft. Das gilt auch für Veränderungsprojekte. Dabei wird gemeinsam geklärt:

  • Was war gut?
  • Was war weniger gut?
  • Was war überraschend/unvorhersehbar?
  • Was haben wir erreicht?
  • Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es für künftige Projekte?

In der Folgezeit heißt es für die Führungskraft, weiterhin „am Ball“ zu bleiben, damit nicht doch schleichend wieder der alte Zustand einkehrt.

Der Deming-Zyklus

Der amerikanische Physiker und Statistiker William Edwards Deming, der den Stellenwert des QM maßgeblich beeinflusst hat, empfahl, im Sinne der Qualitätssicherung immer wieder den folgenden (und später nach ihm benannten) Zyklus zu durchlaufen: „Plan, Do, Check, Act.“ (s. Abb. 2).

Abb. 2: Der Deming-Zyklus – vier Phasen des kontinuierlichen ­Verbesserungsprozesses

Diese vier Phasen des kontinuier­lichen Verbesserungsprozesses (KVP) sind die Grundlage aller Qualitätsmanagementsysteme und gehören im Dienstleistungsbereich und in Industrieunter­nehmen zu den Standardver­fahren. Die Anwendung des ­Deming-Zyklus in Japan wurde unter dem Namen „Kaizen“ weltbekannt.

So priorisieren Sie Veränderungsprozesse

Das Ergebnis der Problemanalyse in Schritt 1 kann durchaus sein, dass gleich mehrere Maßnahmen für Ihre Apotheke erforderlich sind. Ihnen ist jedoch bewusst, dass die personellen und zeitlichen Kapazitäten nicht ausreichen, um diese Projekte zeitgleich umzusetzen. Zudem wollen Sie Ihre Mitarbeiter und auch sich selbst nicht überfordern. So stellt sich die Frage, wie Sie die richtigen Prioritäten setzen. Hierzu lassen sich die folgenden vier Vorgehensweisen einzeln und auch in Kombination nutzen.

  • Priorisierung nach betriebswirtschaftlichen Kennzahlen

Eine naheliegende Methode zur Priorisierung ist die vergleichende Berechnung (alternativ Schätzung) von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, wie Kosten, Gewinn oder Rentabilität, also der quantitativen Ziele.

  • Priorisierung nach Veränderungstyp

Genau genommen gibt es vier „Change-Typen“, die sich in ihrer Komplexität und in ihrem Zeitbedarf deutlich voneinander unterscheiden:

  • reparieren,
  • verbessern,
  • neu ausrichten,
  • Krise meistern.

Ordnen Sie Ihre Projekte oder Maßnahmen diesen Typen zu.

  • Priorisierung mit der Eisenhower-Matrix

Diese sehr bekannte Methode stammt von dem früheren US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower. Er empfahl, Aufgaben jeweils in zwei Kategorien zu unterteilen: wichtig oder unwichtig, eilig oder nicht eilig.

Dazu legte er das in Abb. 3 gezeigte Koordinatensystem an, in das Sie Ihre Maßnahmen oder Projekte (nach Typ der Veränderung) einordnen können.

Abb. 3: Priorisierung mit der Eisenhower-Matrix

Hieraus ergibt sich die Rangfolge Ihrer Veränderungsprojekte:

  • Der Quadrant links unten ist genau genommen ein Papierkorb. Diese Projekte sind weder eilig noch wichtig. So kann man sie getrost vergessen.
  • Der Quadrant darüber enthält die Projekte, die zwar unwichtig sind, aber dennoch eilig. Sie können und sollten an Mitarbeiter/Kollegen delegiert werden.
  • Die Projekte unten rechts, die nicht eilig, aber wichtig sind, werden zügig geplant und möglichst bald abgearbeitet.
  • Oberste Priorität genießen die Projekte oben rechts: Sie sind eilig und wichtig. Sie sollten umgehend angegangen werden.
  • Priorisierung mit Blick auf die Mitarbeiter

Change Management berücksichtigt ausdrücklich die Integration der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess. Hierbei wird sowohl ein quantitativer als auch ein qualitativer Aspekt betrachtet.

Tipp

Verhaltensänderungen brauchen Zeit.

Das gilt es nicht nur für die Priorisierung von Veränderungsprojekten zu berücksichtigen, sondern auch bei deren Planung, um keine unrealistischen (und damit frustrierenden) Ziele zu setzen.

Der quantitative Aspekt betrifft die Mitarbeiter als unmittelbar Betroffene oder mittelbar Betei­ligte. Typische Klärungsfragen des quantitativen Aspektes sind:

  • Wie viele Mitarbeiter sind von der geplanten Veränderung direkt betroffen?
  • Wie viele indirekt?
  • Wer sind die Hauptbetroffenen?
  • Welche Bereiche sind betroffen (HV, Labor, Backoffice …)?

Der qualitative Aspekt der Veränderung beinhaltet nicht nur, was sich konkret ändern soll, sondern insbesondere, wie gravierend die Veränderung aus Sicht der Betroffenen ist (nicht in der Einschätzung der Führung!), welche Vorteile und welche Nachteile sie mit sich bringt und wie ihre Reaktionen voraussichtlich ausfallen. Denn es gilt die Regel: Je gravierender die Veränderung erscheint, desto stärker kommen Emotionen ins Spiel.

In der nächsten Folge lernen Sie die psychologischen Aspekte des Veränderungsmanagements kennen. |

Cornelia Tromm, Kommunikations­beraterin, -trainerin und -coach, www.cornelia-tromm.de

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