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Management

Filiale im Fokus

Teil 14: Impulsgeber Strategie

Diese Ausgabe unserer Serie „Filiale im Fokus“ bietet Impulse zu verschiedenen strategischen Aspekten – vom Umgang mit Mitarbeiteranregungen bis hin zur teamübergreifenden Vermittlung des Leitgedankens. Ein Schwerpunkt liegt auf den Fragen: „Was macht eigentlich eine gute Strategie aus?“ und „Wie kann ich mich positionieren?“.

Im Artikel „Das jährliche Mit­arbeitergespräch“ (AZ Nr. 42 vom 16.10.2017, S. 6) verrät Frau Cornelia Tromm, wie Sie das Mitarbeitergespräch effizient gestalten. Aber wie lassen sich die Ergebnisse optimal nutzen? Für den Inhaber und den Filialleiter beginnt ein entscheidender Teil der Arbeit erst nach den Gesprächen. Sie müssen entscheiden, wann welche Vorschläge umgesetzt und welche Entwicklungsmöglichkeiten genutzt werden. Denn genau darum geht es bei der Strategie­arbeit: Gezielt die Tätigkeiten auszuwählen und zu kombinieren, die die Strategie unterstützen, und ­alles wegzulassen, was dieses Kriterium nicht erfüllt.

Strategie macht einzigartig

Dem Qualitätsgedanken folgend, steht auf der Tagesordnung der Apotheken zu Recht das Streben nach permanenter Verbesserung. Als Wettbewerbsvorteil verlieren optimale Alltagsprozesse allerdings an Bedeutung, wenn immer mehr Apotheken das Best-Practice-Niveau erreichen.

Eine Strategie richtet den Blick auf die langfristige Entwicklung des Unternehmens und weist den Weg, einzigartig für den Kunden zu werden. Es sind drei große Bereiche, in denen ein Unternehmen die Vorherrschaft übernehmen kann – entweder durch geringe Kosten, die Bedienung eines bestimmten Segmentes oder die eindeutige Abhebung von Mitbewerbern. Wenn Sie Dinge auf positive Art anders tun als andere, bekommen Sie für den Kunden einen besonderen Wert.

Ein gerne gebrauchtes und dennoch beeindruckendes Beispiel: das Ritz-Carlton Hotel. Hier lautet das Credo: „Ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.“ Dieser einfache Satz ist ein Sinnbild für alles, was dieses Unternehmen besonders macht. Die Zuwendung gegenüber jedem Gast und die Fokussierung auf dessen Bedürfnisse ist einzigartig. Alle Tätigkeiten im Unternehmen sind auf dieses Motto ausgerichtet – die professionelle Dienstleistung, der respektvolle und würdevolle Umgang miteinander, die Entscheidungsvollmacht der Mitarbeiter bis hin zur Ressourcenschonung. Seit Jahren ist es das gleiche Credo und jeder Mitarbeiter muss es verinnerlichen und leben. Es ist mehr, als dass jeder Mitarbeiter jeden Tag sein Bestes gibt. Es ist vielmehr eine Umsichtigkeit über alle Bereiche des Unternehmens hinweg, mit dem Effekt, dass sich alle Tätigkeiten synergistisch ergänzen.

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Gute Strategie führt zum Gewinn – allerdings nützt die beste Strategie nichts, wenn die Mitarbeiter nicht entsprechend informiert werden und zwischen Qualitätsdenken und verfügbarer Zeit eine Riesenlücke klafft.

Eine gute Wahl

Ohne Frage gibt es in den oben genannten Bereichen für öffent­liche Apotheken Einschränkungen. Der Blick auf den Internethandel macht deutlich, dass die Kostenführerschaft nicht zu erreichen ist. Und in der öffentlichen Apotheke nur eine Nische zu bedienen, steht im Widerspruch zu einer ordnungsgemäßen Arzneimittelversorgung der Bevölkerung. Allerdings stellt die Differenzierung, also die Spezialisierung in bestimmten Bereichen, eine Chance dar.

Eindeutig abheben können Apothekenleiter sich durch die Produktauswahl, das Angebot von ­besonderen Servicevarianten, die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse oder die Verbesserung der Erreichbarkeit (Botendienst, Parkplätze, neue Medien). Auch wenn die Umstellung des QMS auf die neue ISO-Norm nicht bei allen Kollegen auf Begeisterung stößt, liefert sie dennoch viele Positio­nierungs-Optionen frei Haus. Die Kundenbedürfnisse und Ansprüche aller Geschäftspartner an das Unternehmen werden begutachtet. Und bei konsequenter Auswertung der Ergebnisse ergeben sich viele Anregungen für die optimale Ausrichtung auf den Kunden vor Ort – vom optimierten Warenlager bis hin zur Schwerpunktapotheke.

Bei der Fokussierung auf Kundenbedürfnisse ist zu beachten, dass auch die anderen Apotheken versuchen werden, Kundenbedürf­nisse zu befriedigen. Sie müssen sich aber dennoch von diesen Unternehmen unterscheiden. Aber vielleicht gibt es unter Ihren Kunden unterschiedliche Gruppen, denen Sie speziell abgestimmte Angebote machen können. Oder Sie vermögen aufgrund besonderer Fähigkeiten, Leistungen besser oder ­anders zu erbringen als an­dere Apotheken.

Die Differenzierung durch ein individuelles Produktsortiment wird von vielen Apotheken genutzt. Aber sind z. B. die Freiwahlartikel auch sinnvoll auf die Bedürfnisse der Kunden, genauso wie auf die Beratungsschwerpunkte der Apotheke abgestimmt? Eine gelungene Verzahnung mit zusätzlichen Serviceangeboten wie einem Arzneimittelcheck erhöht die Möglich­keiten für Zusatzverkäufe und ­minimiert den Aufwand.

Vor allem bei Filialsystemen erfordert die übergreifende Optimierung der Abläufe zunächst eine Menge Koordination und Infor­mationsaustausch. Die richtige Abstimmung zwischen den Tätigkeiten senkt allerdings die Kosten durch Spezialisierung und stär­kere Routinen erheblich und kann die Einzigartigkeit erhöhen. Ein gemeinsamer Einkauf bringt bessere Einkaufskonditionen, entlastet aber auch das Personal in der Filiale vor Ort, sodass eine Zeitressource für intensive Beratung entsteht. Im optimalen Fall tun alle Mitarbeiter das, was sie am besten können und was ihnen zufällt.

Faule Kompromisse

Ein Beispiel: Filialleiterin Frau Krause präsentiert der Inhaberin die Anregungen aus den Mitarbeitergesprächen. Unter anderem wird eine Umgestaltung der Freiwahl vorgeschlagen, um der Be­ratungstätigkeit mehr Raum zu geben. Zudem sind Fragen auf­getaucht zur Nutzung des Autoschalters (Werbung, Priorität) und zum Umgang mit der vermehrten Fehlerhäufigkeit. Frau Krause bekommt weder in ihrem Gespräch noch nach Wochen und zahllosen Rückfragen eine Antwort. Warum nicht? Die Antworten scheinen doch so einfach zu sein – für die Inhaberin sind sie das aber nicht. In diesem Beispiel gibt es eine Diskrepanz zwischen Qualitätsdenken und zeitoptimierter Versorgung. Die Inhaberin muss eine viel grundlegendere und damit auch aufwendigere Entscheidung treffen, auf welche Art und Weise sich das Unternehmen profilieren soll. Und das will wohlüberlegt sein.

Ein Profil zu schärfen bedeutet, sich bewusst für etwas zu entscheiden und im Gegenzug gewisse Dinge nicht zu tun. Wer zum Beispiel eine große Menge an Kunden hat, wird nur bedingt auf alle individuellen Bedürfnisse eingehen können. Als Führungskraft ist es wichtig, deutlich zu machen, was zur Strategie gehört, was dementsprechend getan werden soll und was nicht. Als Filialleiter ist es wichtig, diesen Prozess zu erkennen und die nötige Geduld ­mitzubringen.

Natürlich wird es auch immer Kompromisse geben. Es sollten nur keine Kompromisse zwischen unvereinbaren Dingen sein. Wenn eine Apotheke für bestimmte Werte steht, sollte sie diese beibehalten, wenn sie damit erfolgreich ist. Ansonsten kann die Glaubwürdigkeit verloren gehen. Meist zeigen sich falsche Kompromisse zwischen Kosten- und Qualitätsstra­tegie an überflüssigen Tätigkeiten, mangelnder Genauigkeit und strukturlosen Arbeitsprozessen.

Leitgedanke

In den Mitarbeitergesprächen zeigt sich oft, ob den Mitarbeitern die Strategie überhaupt bewusst ist. Zur Verinnerlichung lohnt es sich, einen Leitsatz zu formulieren. Vor allem bei Filialsystemen kann er als verbindendes Element dienen und neuen Mitarbeitern ­einen schnellen Einstieg in die Art zu arbeiten bieten. Wie im Beispiel des Ritz-Carlton sollte er am besten einfach, klar und aussagekräftig sein. Er sollte so konsequent wie möglich gelebt werden, damit er nicht als wertlose Floskel endet, sondern Kontinuität bietet. Viele Apotheken haben eine Firmen­philosophie oder ein Leitbild. Warum „Bild“ nicht mal wörtlich nehmen und das Profil des Unternehmens in einer Grafik visualisieren? Auch auf diesem Weg kann die Präsenz der Strategie gesteigert werden.

Ausblick

Als Filialleiter kann es Ihnen immer passieren, dass der Inhaber Ihnen nicht genau beantwortet, welche Strategie er für die Filiale vorgesehen hat. Wenn das Filialsystem oder die Hauptapotheke einige Jahre besteht, helfen folgende Aspekte zur Orientierung: In der Vergangenheit wurde auf bestimmte Weise erfolgreich gearbeitet. Was waren Schwerpunkte und auf was wurde besonderen Wert gelegt? Können Sie Kriterien für das Unternehmenswachstum identifizieren? Worin ist die Filiale wirklich gut? In welchem Bereich macht sie den meisten Umsatz? Was lieben die Kunden an dieser Apotheke?

Falls Sie die Fragen nicht beantworten können, weil Sie ganz neu im Unternehmen sind, können Sie einen langjährigen Mitarbeiter interviewen. Sie werden eine Idee von der bisherigen Unternehmensstrategie bekommen und damit lässt sich arbeiten. |

Anja Keck

Anja Keck ist Fachapothekerin für Allgemeinpharmazie, Filialleiterin, Coach (DGfC) und Systemische Be­raterin, www.anjakeck.de

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