Kooperationen

Baustein zum Erfolg, aber ...

Kooperation – im vermeintlichen Schutz der großen Zahl

Foto: Julien Eichinger – Fotolia.com
Wie im Kleinen, so im Großen? So wird das Wort Team ja gerne mit „Toll, ein anderer macht’s“ umschrieben. Und wie lautet die Umschreibung für „Kooperation“, speziell Apothekenkooperation? „Edelmitgliedschaft im Club“, „wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“, „Rabattmaschine“, „Rundum-Sorglos-Paket für Denkfaule“ oder auch „Rückversicherung im Falle des Fremdbesitzes“? | Von Reinhard Herzog

Ohne Frage sind das alles provokative Umschreibungen, aber so soll es sein. Denn auf diese Art werden am ehesten (Denk-)Prozesse angestoßen, hinterfragen wir unser Tun. Eine „Kooperation“ kann ja heute sehr bequem sein: Mitgliedsgebühr entrichten, von besseren Angeboten profitieren, die Marketingaktionen, Flyer, Broschüren etc. nach dem Cafeteria-Prinzip sichten, und was nicht gefällt, wird diskret entsorgt …

Bei etlichen Kooperationen muss man sich ein wenig mehr nach außen bekennen, indem Schriftzüge angebracht, teils weitergehende Erkennungsmerkmale („Dachmarke“) angebracht werden. Am weitesten gehen Systeme wie z. B. die easy-Apotheken, diese sind demzufolge eher den Franchise-Konzepten zuzurechnen. Hier sind teils sogar eigene Ladenbaukonzepte umzusetzen oder doch erhebliche Anpassungen vorzunehmen.

Zumindest äußerlich und kundensichtbar am wenigsten greifen Konzepte ohne eigene Dachmarke in die Apotheke ein, hier liegt der Schwerpunkt tatsächlich auf der Beschaffungsebene, ggf. werden noch allgemeines Marketing, Schulungen und betriebswirtschaftliche Unterstützung geboten. Genossenschaftliche und private Großhandlungen bieten so etwas bevorzugt an.

Geschichte

Im Grunde waren Apotheken stets Einzelkämpfer und sollten es gesetzlich ja viele Jahrzehnte sein („der Apotheker in seiner Apotheke“). Auf der Beschaffungsseite waren dennoch schon lange kooperative oder gar genossenschaftliche Strukturen etabliert (z. B. der genossenschaftliche Großhandel). In den 1980er und 1990er Jahren stieg jedoch der Konkurrenzdruck infolge steigender Apothekenzahlen und aufkommender Center-Apotheken immer weiter an. Die erste „Liberalisierungswelle“ durch (u. a. von Kollegen erstrittene!) Gerichtsurteile mit dem Ergebnis eines gelockerten Marketings, dann der „Big bang“ mit dem GMG 2004 und der Folge von OTC-Preisfreigabe, Filialen, Versandhandel etc. drohten den „Einzelkämpfer alter Schule“ zum Auslaufmodell zu machen. Überbordende Bürokratie ließ viele Kollegen dankbar nach Entlastungen auf der Einkaufsebene, beim Marketing und beim Firmenauftritt greifen. Die „Kettenhysterie“, erst eingefangen durch das EuGH-Urteil im Mai 2009 (jetzt wieder angefacht), trieb nochmals viele Apotheken unter ein vermeintliches Schutzdach.

Motivlage der Apotheken

Ungeachtet dessen: Was treibt einen traditionell und gut im Markt verankerten Heilberufler mit ausgeprägter Kaufmannseigenschaft, geschützt gegen Fremdbesitz, in den Hauptumsatzsegmenten noch durch feste Preise abgesichert, überhaupt dazu, zu „kooperieren“, sich weitergehend vielleicht unter eine „Dachmarke“ zu begeben oder sich gar an ein Franchise-Konzept zu binden?

Tatsächlich dürften Gefühle und eine Menge Angst (wäre Zukunftsangst patentfähig, das wäre mit Sicherheit in Apothekerhand …) maßgeblich sein. Und dieser „Markt“, in Teilen sicher eher etwas für Psychologen, wird mehr oder minder professionell bespielt.

Regulatorischer Overkill, Verwaltungs- und Dokumentationsirrsinn, die zunehmende Komplexität und die kaum mehr überschaubaren Rechtsunsicherheiten im Berufsalltag lassen den Wunsch nach Entlastung und Delegation aufkommen. Wie schön, wenn ich nicht mehr alle Angebotslisten selbst durchackern muss, mich nicht um die Rechtssicherheit eines Flyers oder Markenrechts kümmern muss, vielleicht sogar aussagekräftige Daten zurückgespielt bekomme, die ich mir sonst mühsam aus meinem Rechner (und ohne Vergleich zu entsprechenden „peer groups“) herausfiltern müsste. Ja, es gibt viele gute Gründe, sich heute das Leben leichter zu machen, ohne auf einen modernen Marktauftritt zu verzichten oder gar als „Schlafmütze“ wahrgenommen zu werden.

Leider muss jedoch auch eine zunehmende Bequemlichkeit und Denkfaulheit in der Kollegenschaft angemahnt werden. Die „Generation Bastler“ und „Respekt, wer’s selber macht …“ (O-Ton toom Baumarkt-Werbung) stirbt aus. Fertige Lösungen kaufen, „plug and play“, für alles einen Berater, immer weniger selbst entscheiden – dies ist ein allgemeiner Trend unserer Zeit. Demzufolge gibt man Dinge aus der Hand, die gerade ein Unternehmer doch selbst im Griff haben sollte: Firmenphilosophie, individueller Außenauftritt, individuelle Marke und Persönlichkeit, Leistungsschwerpunkte, Differenzierungsmerkmale zu anderen, die un­geliebte Betriebswirtschaft. All dies zeichnet aber die unabhängige Apotheke aus. Eine zu starke „Dachmarke“ neben der bekannten Marke „Apotheke“ an sich verwässert dies. Wer sich mit alldem nicht mehr befassen, stattdessen quasi zum Erfolg getragen werden möchte (durch andere!), sollte tatsächlich das Thema „Kette“ nochmal neu denken.

Und so kommt die Schutzfunktion der Kooperation im Falle möglicher Systemveränderungen zum Tragen. Hier würden sich die Wege allerdings grundlegend trennen: Die einen würden weiter auf den (halbwegs) unabhängigen, rechtlich eigenständigen Kaufmann setzen (Vorbild EDEKA? Siehe Kasten), andere hingegen möglicherweise ihre Kapitalmarktfähigkeit austesten und z. B. einen Börsengang erwägen.

Vorbild EDEKA?

EDEKA, bereits 1898 von 21 Kaufleuten in Berlin als „Einkaufs­genossenschaft der Kolonialwarenhändler“ gegründet und dann durch den Zusammenschluss ähnlicher Genossenschaften immer weiter herangewachsen, ist heute ein genossenschaftlich organisierter kooperativer Unternehmensverbund, dem u. a. 4000 selbstständige Kaufleute in sieben Regionalgesellschaften angehören. Zum Verbund gehören eine eigene EDEKA-Bank, Großhandel, diverse Produktionsbetriebe, ein Verlag u. a. m. So werden auch Eigenmarken selbst entwickelt. 2016 dürfte die 50-Mrd.-Euro-Umsatzmarke geknackt werden (ob das den Apotheken gelingt, ist noch fraglich), davon steuert der Lebens­mitteleinzelhandel gut 46 Mrd. Euro bei, das bedeutet einen Marktanteil von fast 30%. Gut 350.000 Mitarbeiter arbeiten unter der EDEKA-Flagge. Etwa die Hälfte des Einzelhandels­umsatzes (um 25 Mrd. Euro) steuern die selbstständigen Genossen mit knapp 6000 Standorten bei, der Rest wird durch rund 1230 „Regiemärkte“ bzw. 4200 Discounter erwirtschaftet. Die Wachstumsraten bei den Selbstständigen sind in schöner Regelmäßigkeit weit höher als bei den Regiemärkten!

Der Lebensmittelmarkt wird durch diverse Vertriebslinien ab­gedeckt, wie Nahversorger (Nah & Gut, Aktivmarkt), Neukauf, E-Center, Marktkauf, EDEKA city sowie die Discountlinien mit u. a. Treff 3000, Plus und Netto.

EDEKA ist im hart umkämpften Lebensmittelmarkt die Nr. 1, dank der vielen Vertriebslinien bis in den Nahversorgerbereich hinein und durch die einmalige Einbindung der vielen selbstständigen Genossen. EDEKA-Läden, insbesondere EDEKA-Center sind für Apotheken die dankbarsten Frequenzbringer. Aufgrund des qualitativen Anspruchs (wobei tatsächlich gerade die Eigenmarken keinen Preisvergleich mit den Discountern scheuen müssen, man kann also bei EDEKA auch sehr günstig kaufen) sind die Bon­umsätze der entsprechenden Apotheken signifikant höher als bei anderen LEH-Centern.

Würden sich 4000, qualitativ höherwertig orientierte Apotheker(innen) analog EDEKA zusammenschließen, könnte inklusive Filialen ohne Weiteres ein Umsatz sehr deutlich oberhalb der 10-Mrd.-Euro-Marke und ein vergleichbarer Marktanteil im Bereich von 25% bis 30% erzielt werden – mit allen Implikationen, bis hin zur theoretischen Kapitalmarkt- und Börsenfähigkeit und Unternehmenswerten von 1,x mal Jahresumsatz. Funktionieren würde so etwas aber nur aus sich selbst heraus, nicht unter der Regie diverser „Marktpartner“. Allenfalls genossenschaftliche Großhandlungen hätten vielleicht einen entsprechenden „Spirit“, um eine Apotheken-EDEKA inklusive der entsprechenden Markenentwicklung nach außen zu stemmen. Je nachdem, wie der „Schicksalsgott“ in Form der „großen Politik“ den Apotheken noch mitspielt, kann dieses Thema des wirklich ernsthaften Zusammenschlusses unter trotzdem noch weitgehender Freiheit schneller als gedacht auf der Agenda stehen.

Daten aus: EDEKA Unternehmensbericht 2015, z. T. hochgerechnet auf 2016

Das andere Ende markieren die heutigen „Clan-Apotheken“ in der Hand von typischen Apotheker-Familien. Oft „local heroes“ mit einer eigenen, starken Marke, sind sie zwar oft Kooperationsmitglied. Sie nehmen gewisse Vorteile mit, sind eben dabei – nötig haben sie es nicht.

Aus berufspolitischer Sicht wiederum ist die immer weiter gehende Zersplitterung in zig „Konzepte“ nicht unkritisch: Ein im Grunde schon recht kleines Grüppchen im Gesundheitswesen, wie wir es nun einmal rein nach „Köpfen“ sind, zerfällt in immer noch mehr Partikularinteressen und Marktauftritte.

Motive der Anbieter

Es verwundert bei dieser Gemengelage nicht, dass der Kooperationsmarkt für jeden Geschmack etwas bietet, von sehr frei ohne Dachmarke bis hin zu ziemlich stringent, durchaus später einmal als Kette denkbar. Manche fokussieren auf Spezialbereiche wie z. B. die Digitalisierung (apodigital), Hilfsmittel (curasan) oder industrienah auf Phytopharmaka (Phytothek). Demzufolge sollen rund 80% der Apotheken in irgendeiner Kooperation Mitglied sein, manche sogar im mehreren.

Für den Großhandel sind Kooperationen ein Mittel zur Kundenbindung. Die gebührenträchtige „Edelmitgliedschaft im Club“ wird versüßt und letztlich für die Apotheke reichlich refinanziert durch bessere Einkaufskonditionen, Sonderangebote etc. sowie Marketingaktionen und Zugabeartikel für die Kunden. Die eigentliche Bindewirkung entfaltet indes die Dachmarke. Je größer die Anforderungen, je stärker der Außenauftritt, umso schwerer fällt der Verzicht und ein ggf. nötiges „Umflaggen“. Ob die Kundenwirkung tatsächlich so groß ist (sie ist es i. d. R. nicht), ist ziemlich egal, Hauptsache, der Apothekeninhaber glaubt daran und hat entsprechende Verlustängste.

Andere Kooperationen sind aus der Kollegenschaft selbst geboren und dann mehr oder weniger professionalisiert worden. Das vorherrschende Motiv ist in der Tat die Generierung von wirtschaftlichen Vorteilen nach dem Motto „gemeinsam sind wir stärker“ und durch die Bündelung von Einkaufs- und Nachfragemacht.

Foto: Herzog
Abb.: Das Problem vieler Apothekenkooperationen: Das einzige, was die Teilnehmer eint, ist die rote Farbe in Form des Apotheken-A – ansonsten sind Größe, Form, Ausrichtung usw. teils grundverschieden. Das unter einem Dach zu bündeln, ohne Mitglieder „durchs Sieb fallen zu lassen“, und sich noch ggf. nach außen kundenwirksam als Marke zu präsentieren, ist unter heutigen Randbedingungen ein extremer Spagat …

Franchisekonzepte, noch dazu, wenn nicht in der Hand von Apothekern, verfolgen nicht immer so ganz klar ersichtliche Ziele. Ihre einst angepeilten Mitgliederzahlen wurden meilenweit verfehlt, und die bekannten DocMorris-Apotheken vor Ort sind ja bekanntlich an der Marktrealität gescheitert.

Mit dem Wachstum steigen jedoch die Anforderungen und damit die Kosten. Ein Überbau entsteht, der finanziert sein will. Schnell entstehen Intransparenz und teils Interessenskonflikte. Man verlässt sich auf die ausgehandelten Rabattkonditionen und erfreut sich an den vielen „Rückvergütungen“. Doch markieren diese tatsächlich die Spitze im Markt? Oder könnte insbesondere eine starke Apotheke bzw. ein Filialverbund nicht mehr herausholen – und wie viel würde das ausmachen, wenn man andererseits den Zeitaufwand für die steten Verhandlungen und das Nachcontrolling (!) betrachtet?

Sichtweise der Industrie

Das leitet zur Industrie über. Diese ist selbstredend nicht über „Pressure groups“ und eine allzu stark konzentrierte Nachfragemacht erfreut. Allerdings: Das teure Abklappern der Apotheken durch Außendienste und das „Auftrag schreiben“ selbst für Kleinbestellungen ist auch nicht der Weisheit letzter Schluss. Insoweit hat dieses Thema für die Industrie eine erhebliche Ambivalenz. Zwar muss man nachgeben, sich ein Stück weit abhängig machen, ggf. gar bei „Exklusivvereinbarungen“ andere verprellen, hat aber auch gewisse Stückzahlen im Gegenzug für höhere Nachlässe sicher. Hierfür sorgen „Zielvereinbarungen“. Bekannte Hersteller mit starken Markenprodukten tun sich hier leichter, demzufolge sind die durch Kooperationen erwirtschafteten Vorteile überschaubar. Anders bei unbekannten oder neu einzuführenden Produkten: Kooperationen können hier eine lukrative Eintrittskarte in den Apothekenmarkt sein. Doch aufgepasst: Genau an dieser Stelle können Kooperationen und das dort gern angebotene „Category management“ nachteilig sein – wenn eben Ihr Warenlager mit solchen „Low performern“ zugestellt wird. Es hilft nichts, wenn schöne Rabatte und Stückerträge nur im Regal stehen!

Strukturimmanente Probleme

„Herausragende Leistungen sind Einzelleistungen, Teams produzieren Durchschnittsleistungen.“ Dieser Spruch hat einen wahren Kern, und er gilt abgewandelt auch für Zusammenschlüsse aller Art. Wir reden vom Phänomen der „Regression zum Mittelwert“. Tun sich ein Fußkranker, ein Normalläufer und ein Top-Sprinter zum Staffellauf zusammen, werden sie nur ein bestenfalls durchschnittliches Ergebnis erzielen. Indem man Fußkranke ausschließt, könnte man das Ergebnis heben. Dennoch würde man immer noch unter den Top-Ergebnissen bleiben. Setzt man die Messlatte noch höher an, wird die Streubreite in der Tat immer geringer (der Mittelwerteffekt wirkt dann auf „kleinerer Flamme“ fort), allerdings schränkt sich der Kreis der Teilnehmer immer weiter ein. Auf eine Apothekenkooperation bezogen: Einkaufsvolumina, Marktabdeckung im Hinblick auf eine Dachmarke etc. werden dann immer schwieriger, wenn man nur noch die Top-Apotheken adressiert. Hinzu kommt, dass diese Top-Apotheken, erst recht Filialverbünde und „Familienclan-Strukturen“ mit hoher lokaler Marktdominanz, solche Kooperationen am wenigsten nötig haben.

Vor diesem Problem stehen grundsätzlich alle Zusammenschlüsse. Und dabei geht es nicht nur um das Merkmal „schwacher oder starker Umsatz“, „viele oder wenige Kunden“, auch die Lage (Land, Stadt, Center, Ärztehaus, Sozialstruktur der Kunden …) und die damit verbundenen Unterschiede hinsichtlich Absatzstruktur, Kundenwahrnehmung, Zielrichtungen des Marketings usw. führen zu Differenzierungen, die in den klassischen Kooperationen kaum abzubilden sind. Die Konsequenzen liegen auf der Hand:

  • Die Streubreite bei Umsatz, Marktstärke, Qualitätsanspruch, „Spirit“, aber auch Lage und Ausrichtung ist umso größer, je mehr es sich um eine offene „Massen-Koopera­tion“ handelt,
  • Lieferanten werden einer so heterogenen Gruppe zwar ordentliche, aber keine Top-Konditionen einräumen,
  • die Abstimmung auf lokale und individuelle Besonder­heiten muss lückenhaft bleiben,
  • die Qualität der Maßnahmen ist typischerweise „von der Stange“, durchaus routiniert, aber eben keine „Maß­konfektion“,
  • Schwache werden eher angehoben und können profitieren, Starke werden eher auf einen Mittelwert gedrückt,
  • je größer die Mitgliederzahl, umso stärker überschneiden sich die Einzugsgebiete und geht Differenzierungspoten­zial verloren (Lösung: Gebietsschutz, was aber wieder die Größe und Marktmacht limitiert).

Markenbildung beim Kunden?

Eine beträchtliche Zersplitterung im Verbund mit der Heterogenität der Mitglieder ist unter dem Aspekt einer Markenbildung beim Kunden nicht unproblematisch. Der größte Anbieter (MVDA) kommt auf 3400 Mitglieder. Die stärksten, aktiv nach außen kommunizierenden „Dachmarken-Konzepte“ kommen auf 2300 (gesund leben), 1750 (alphega), 1500 (mea – meine apotheke) und 1100 (Linda). Viele kleinere Kooperationen bewegen sich im dreistelligen Bereich, etliche erreichen nicht einmal das. Aus der Regionalgliederung bundesdeutscher Gemeinden lässt sich zwar errechnen, dass man mit 500 bis 1000 Standorten bereits eine gute, bundesweite Abdeckung hinbekommt (daher waren dies immer die Zielwerte der Discount-Konzepte). Und für etwas Besonderes oder die Wunschmarke fahren die Kunden auch ein Stück und lassen etliche Apotheken links liegen.

Gleichwohl: Gerade der Aufbau einer starken Marke und Botschaft beim Endkunden – ergänzend zur Apotheke an sich und mit kundenwirksamem Differenzierungspotenzial – ist ein extrem schwieriges und kostenintensives Unterfangen. Am ehesten erfolgreich sind tatsächlich Franchise-Konzepte mit dem Thema Preis und Discount wie easy. Die vielgescholtenen DocMorris-Apotheken waren hier wohl am weitesten; hat es am Ende gereicht?

Checkliste Kooperationen

Ist die Mitgliedschaft in einer Kooperation überhaupt sinnvoll, und wenn ja, in welcher? Die Beantwortung einiger Fragen hilft:

1. Was erwarte ich?

  • Vor allem monetäre Vorteile beim Einkauf
  • Unterstützung bei Marketing, Sortimentsgestaltung, Präsentation …
  • Eine starke „Dachmarke“ (warum eigentlich?)
  • Gebietsschutz
  • Profilschärfung, Spezialisierung (auf was?)
  • Unterstützung bei Kundenaktionen und Kundenbindungs­programmen
  • Mehr Daten und Auswertungen
  • (Unternehmens-)Beratungen, vor allem hinsichtlich ____
  • Schutzfunktion für den Tag X
  • Weitere eigene Punkte: __________

2. Was brauche ich objektiv?

Formulierung von Kunden- und Ertragszielen; Entwicklung Zukunftskonzept Apotheke unter Berücksichtigung des Standortes; welche „Bausteine“ braucht es dafür? An welcher Stelle kommt die Kooperation ins Spiel?

3. Was kann davon eine Kooperation überhaupt leisten? Benötigen Sie vielleicht nicht ganz andere Unterstützung?

4. Eindrücke gewinnen

Schlau machen, Internet (u. a. „Kooperationskompass“), Messen, offizielle Ansprechpartner, Kollegen „unter vier Augen“ aus den jeweiligen Zusammenschlüssen.

5. Prüfen und rechnen

  • Lesen Sie den Kooperationsvertrag gründlich (ja, den gibt es …)! Verpflichtungen, Thema Daten (wer liefert was bzw. muss liefern?), Kündigungsfristen, Konsequenzen des Austritts z. B. bei Dachmarken, möglicher Umbau, Kosten …
  • Rechnen Sie Gesamtkosten und mögliche Erträge (v. a. Einkaufsvorteile) gegen.
  • Transparenz der Rabatte, Rückvergütungen, Zuschüsse etc.? Was machen die „Kick backs“ in Prozent vom Einkaufsvolumen überhaupt aus?
  • Erzielen Sie selbst ähnliche oder gar bessere Verhandlungsergebnisse? Ihr Zeitaufwand und „Bequemlichkeitsfaktor“ dagegen?
  • Was ist „der Rest“ über die monetär bezifferbaren Beschaffungsvorteile hinaus für Sie wert?
  • Taugen die Flyer, Aktionen, Infomaterialien, Zugaben etc. wirklich? Reicht die Anzahl überhaupt aus, bzw. muss (zu teuer) aufgestockt werden?
  • Kann ich Marketing vor Ort selbst nicht besser („Make-or-buy-Problem“)?
  • Wie schätzen Sie die Overhead-Kosten (bezifferbare Größenvorteile versus „Wasserkopf“) der Kooperation ein? Das bezahlen am Ende Sie!

6. Entscheidungsfindung für Beitritt, Austritt, Wechsel, ganz ohne Kooperation auskommen.

Nehmen wir z. B. 500 Euro Kooperationsgebühr im Monat und 2000 Mitglieder an, dann sind das 12 Mio. Euro Gesamteinnahmen im Jahr. Selbst wenn man diese überwiegend auf Öffentlichkeitswerbung verwendete: Für einen bundesweiten Markenaufbau und die Markenführung in einem so anspruchsvollen Markt sind das nicht mehr als die berühmten „Peanuts“. Zudem: Welche Wahrnehmung will man transportieren, passend für alle Mitglieder angesichts ihrer Heterogenität? Je stringenter man das tut: Nimmt der Kunde nicht eine „Quasi-Kette“, einen Auftritt von der Stange wahr? Inwieweit geht die Individualität verloren? Ist dies überhaupt nötig? Gute Apotheken haben ihre Stammkunden auch heute.

Somit bleibt die Erkenntnis: Auf die Markenbildung beim Kunden sollte man nicht zu viel setzen. Am ehesten punkten hier noch preisaktive (Pseudo-)Discountsysteme. Und auch hier zählen Standort und Unternehmerpersönlichkeit mehr als das Konzept.

Manche versuchen sich zudem auf der Produktebene an Eigenmarken. Angesichts des dicht besetzten, zudem sehr zersplitterten Marktes (zig Indikationen, zig Wirkstoffe …) ein anspruchsvolles Unterfangen, sicher reizvoll, aber leider bei ernsthafter Betrachtung rein von den jeweiligen Marktpotenzialen und möglichen Absatzzahlen her erstaunlich limitiert.

Zukunftsthemen

Tatsächlich schweben teils damoklesschwertartig Themen über der Branche, für deren Aufarbeitung Zusammenschlüsse prädestiniert erscheinen – es bleibt also einiges zu tun:

  • Die Digitalisierung, Marketing unter den Bedingungen des Internets und der neuen Medien, die Beherrschung der durch neue Techniken angestoßenen, disruptiven Veränderungen im Gesundheitswesen.
  • Ein ganz heißes Eisen sind mögliche Selektiv- und Individualverträge z. B. beim Medikationsmanagement oder anderen Dienstleistungen, mit dem Hintergedanken der Rezeptzuführung; womöglich drohen auch Rx-Rabatt-/Boni-Modelle, zu denen sich Kooperationen positionieren müssten.
  • Daneben besteht nach wie vor viel Potenzial bei den Dauerbrennern wirtschaftliche Unternehmensführung, -beratung und -vermittlung, Standortanalyse sowie Erfa- und Anwendergruppen,
  • die drängenden Personalthemen erfordern zunehmend kooperative Ansätze.

Fazit

Stellen Sie sich immer wieder einmal die Frage, wo Sie sich und Ihren Betrieb sehen, welche Stärken wirklich essenziell sind, und was Sie selbst dazu beisteuern können und wollen – ohne von anderen „geliehene“ Krückstöcke, Gehhilfen oder gar den „Rollstuhl“. Viele wirklich erfolgreiche Apotheken profitieren auch von Kooperationen (v. a. im Hinblick auf die zeitliche Ressourcenallokation), ziehen aber ihren herausragenden Erfolg aus der persönlichen, speziellen Leistung vor Ort in allen Facetten und nicht zuletzt aus den Standortgegebenheiten. Die Kooperation oder gar das Franchising-Konzept als alleiniger „Erfolgsbooster“ ist eine Illusion. Es ist ein kleinerer oder größerer Baustein auf der Erfolgsleiter, die Sie jedoch immer noch selbst bauen und ausrichten müssen. |

Autor

Apotheker Dr. Reinhard Herzog

72076 Tübingen

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