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Management

Demotivatoren in der Apotheke

Welche Don’ts Apothekenleiter bei der Führung vermeiden sollten

Welche absoluten Don’ts sollten Apothekenleiter vermeiden, wenn sie ihr Team so führen wollen, dass es bessere Leistungen erbringt? Eine entscheidende Rolle spielt dabei fast immer die unzureichende Kommunikation.

Es gibt Verhaltensweisen bei der Führung einer Apotheke, die mit hundertprozentiger Sicherheit zum Scheitern verurteilt sind und nur zur Demotivation der Mitarbeiter und zur Verdüsterung des Betriebsklimas beitragen. Darum sollten solche Verhaltensweisen vermieden werden – allerdings: Die Festlegung dieser Don’ts ist subjektiv. Anhaltspunkte bieten Umfragen bei Mitarbeitern, in denen diese sich dazu äußern, was bei ihnen in die Demotiva­tionsfalle führt.

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Nicht nur in der Schule ist man schnell demotiviert ...

Zu diesen Umfragen zählt die jährlich stattfindende Untersuchung des Gallup-Instituts: Dabei werden Deutschlands Arbeitnehmer befragt, wie es um ihre emotionale Bindung an den Arbeitgeber bestellt ist. Jahr für Jahr fördern diese Umfragen deprimierende Zahlen zutage – demnach stehen viele Arbeitnehmer vor der inneren Kündigung. Ein Grund: die heftige Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Chef.

Demotivator „unsachliche Kritik“

Zu den Don’ts zählt, dass der Apothekenleiter einen Mitarbeiter vor Kollegen kritisiert, ihn vielleicht sogar bloßstellt, indem er ihn vor der versammelten Mannschaft herunterputzt. Noch schlimmer ist es, wenn Kunden mit dabei sind. Denn das schadet nicht nur dem Verhältnis zwischen Apothekenleiter und Mitarbeiter, sondern wirft überdies ein schlechtes Licht auf das Betriebsklima, das in der Apotheke herrscht. Die Frage ist, ob sich ein Kunde in einer Apotheke wohlfühlen kann, in der das Arbeitsklima düster ist und die Kommunikation zwischen Chef und Mitarbeitern offensichtlich nicht funktioniert.

Darum sollte der Apothekenleiter bei kritischen oder konfliktbeladenen Gesprächen das Vieraugen-Prinzip wahren. Allerdings: Wenn die Kritik im Rahmen eines Meetings oder einer Sitzung erfolgt, ist das in Ordnung. Man setzt sich ja nicht zusammen, um sich nur zu loben. Kritikwürdige Aspekte dürfen nicht verschwiegen werden. Aber selbstverständlich macht der Ton die Musik: Die Kritik sollte sachlich und im angemessenen Ton vorgetragen und begründet werden und stets die produktive Lösung zum Ziel haben.

Demotivator „Misstrauen“

Es ist grundsätzlich zielführend, wenn es ein Vertrauensverhältnis zwischen dem Apothekenleiter und den Mitarbeitern gibt. Kontraproduktiv ist eine Misstrauenskultur, in der der Chef von vornherein davon ausgeht, dass die Mitarbeiter keine gute Arbeit leisten wollen. Eine Vertrauenskultur entsteht durch offene Kommunikationsstrukturen: Der Apothekenleiter sucht dabei regelmäßig das Gespräch mit den Mitarbeitern und nimmt sich Zeit für konstruktives Feedback.

„Sich Zeit nehmen“ – dies scheitert zuweilen am hektischen Apothekenalltag. Andererseits belegen Untersuchungen wie die erwähnten jährlichen Gallup-Studien: Mitarbeiterunzufriedenheit und Demotivation entstehen häufig, weil Mitarbeiter sich nicht wertgeschätzt fühlen, Vorgesetzte sie zu selten in Entscheidungsprozesse einbinden und sich zu wenig Zeit für sie nehmen – oder nehmen können. Das Problem liegt also darin, dass Mitarbeiter und Führungskräfte nicht genug miteinander kommunizieren, und zwar quantitativ und qualitativ.

An dieser Stelle sollte sich die Einstellung der Chefs verändern – dies wird jedoch nur etwas nutzen, wenn die organisatorischen Strukturen den regelmäßigen Austausch ermöglichen. Der Apothekenleiter sollte darum trotz aller zeitlichen Belastungen dafür sorgen, dass es zu kontinuierlichen Gesprächen mit den Mitarbeitern und zu regelmäßigen Teamsitzungen kommt.

Demotivator „Schwächenfokussierung“

Die Gallup-Studien betonen immer wieder, wie wichtig es sei, dass Führungskräfte zielorientierte Prioritäten setzen und die Mitarbeiter bei der Zielerreichung konsequent unterstützen. Fehler, die naturgemäß überall unterlaufen, sollten als Lernchancen begriffen werden. In der Realität sieht es häufig so aus, dass Chefs die Schwächen der Mitarbeiter in den Vordergrund rücken. Allgemein ausgedrückt: Menschen nehmen in erster Linie das wahr, was nicht funktioniert, sie sehen eher die Schwächen, weniger die Stärken.

Allerdings: Menschen fühlen sich ungern an ihre Schwächen erinnert. Für die Mitarbeiter ist es motivierender, wenn der Apothekenleiter ihre Stärken lobt und anerkennend hervorhebt. Das bedeutet: Ein Apothekenleiter, der in seinem Team eine positive und motivierende Stimmung herbeiführen will, sollte sich von der Fokussierung auf die Schwächen schnellstens verabschieden.

Das soll nicht heißen, dass die Bearbeitung der Schwächen vernachlässigt wird. Der Apothekenleiter muss beides leisten, übrigens auch bei sich selbst: die Schwächen sachlich benennen und mildern und die Stärken loben und ausbauen.

Demotivator „Unberechenbarkeit“

Ungerechtigkeit und Unentschlossenheit gehören zu den weiteren Don’ts. Wenn der Apothekenleiter zwei Mitarbeiter in ähnlichen Führungssituationen höchst unterschiedlich bewertet und behandelt, zerstört er nicht nur das Vertrauensverhältnis zum benachteiligten Mitarbeiter, sondern trägt zudem erheblich zur Eintrübung des kollegialen Miteinanders bei.

Hilfreich ist die Selbstverpflichtung des Apothekenleiters, nach festen Führungsprinzipien zu führen, die er bei allen Mitarbeitern gleichermaßen anwendet. Dies setzt voraus, sich intensiv mit den Leitlinien der Führungsarbeit zu beschäftigen und für sich selbst einen Führungsratgeber oder einen Führungskodex auszuarbeiten und festzulegen.

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen – deutlich, unmissverständlich und nachvollziehbar. Viele Mitarbeiter ziehen die dezidierte Ansage dem planlosen Herumlavieren vor, selbst wenn sie mit der Entscheidung nicht einverstanden sind. Sie wissen dann wenigstens, woran sie sind. Hilfreich ist es wiederum, wenn der Chef mithilfe eindeutiger Führungsprinzipien führt, die er den Mitarbeitern auch mitteilt. Denn unberechenbare Führung führt nur zur Verunsicherung und begünstigt die Entstehung von Gerüchten.

Demotivator „Unehrlichkeit“

Angemessen kritisieren, einander vertrauen, sich mehr Zeit nehmen, gerecht und entschlossen entscheiden und führen: All diese Aspekte stehen mit der Etablierung einer transparenten Kommunikationskultur in einem Zusammenhang. Die meisten Don’ts guter Führung haben etwas mit Mitarbeiterkommunikation zu tun. Dies bestätigt auch eine aktuelle Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleisters Robert Half: Nach den häufigsten Fehlern in der Personalführung gefragt, nannten die Studienteilnehmer mit Abstand eine unzureichende Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Als Gegenmittel wurde die Förderung einer offenen und transparenten Kommunikation beschrieben. Das gilt auch für ein weiteres Don’t: die Unehrlichkeit. Selbst bei schlechten Nachrichten ist es besser, bei der Wahrheit zu bleiben und sie offen zu kommunizieren, als Dinge zu verschweigen, insbesondere dann, wenn sie die Mitarbeiter ganz unmittelbar betreffen. |

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

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