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Management

Stolpersteine vermeiden

So werden Ihre Besprechungen fruchtbar!

Teamsitzungen sind oft unbeliebt, da sie uns bei schlechter Planung und Durchführung eher behindern als weiterbringen. Dagegen sind diverse Kräuter gewachsen, sie sind leicht zu finden und bewirken gute Ergebnisse bei guter Pflege. Eine gelungene Versammlung motiviert, setzt Ziele und klärt Verantwortlichkeiten. Von Ute Jürgens

Wenn keiner weiß, dass heute Abend eine Teamsitzung stattfindet …, wenn der Sitzungsraum vollgeräumt ist mit Dekoware und nicht gelüftet …, wenn alle Teilnehmerinnen* erschöpft und hungrig sind …, wenn alle glauben, dass sämtliche Tagungsordnungspunkte innerhalb von 30 Minuten abschließend zu erledigen sind … – dann liegt eine typische Situation vor mit besten Chancen für ein kraftzehrendes Frusterlebnis für alle. Wieso passiert das immer wieder?

Typische Fehler bei Besprechungen

  • Unzureichende Vorbereitung
  • Ungeeignete Räume
  • Fehlende Entscheidungs­träger
  • Seitengespräche
  • Müdigkeit, Hunger und Durst
  • Hinweggehen über Introvertierte
  • Fehlende Moderation
  • Zu hohe Erwartungen
  • Passive Konsumhaltung der Teilnehmerinnen
  • Konflikte, die das Miteinander verhindern
  • Diskussionen, die nicht zum Thema gehören oder anderweitig die Sache nicht weiterbringen
  • Falsche Teilnehmerinnen
  • Fehlendes Protokoll

Teamversammlungen sind genauso gut zu planen wie Kundenaktionen. Nichts erledigt sich von selbst, wir sollten uns vorbereiten, um das Bestmögliche aus dieser Extraarbeitszeit herauszuholen.

Die Initiative muss nicht von der Apothekenleiterin ausgehen. Wenn Sie als Angestellte das Gefühl haben, dass ein Treffen, bei dem man Aktuelles in Ruhe besprechen kann, sinnvoll ist, werden Sie aktiv!

Die Tagesordnung sollte etwa zwei Wochen vor der Teamsitzung aushängen, damit alle vorbereitet sind und eventuell nötige Utensilien mitbringen.

Nicht immer müssen alle kommen

Wer nimmt teil? Müssen immer alle kommen oder reicht es, Vertreterinnen aus jeder Berufsgruppe einzuladen? Es gibt Teams, die sich einmal pro Monat innerhalb der Berufsgruppe treffen und die hier vorkommenden fachspezifischen Probleme besprechen, die für Kolleginnen aus einem anderen Arbeitsbereich vollkommen irrelevant sind. Einmal im Quartal trifft sich das ganze Team für Themen, die alle gleichermaßen betreffen. In anderen Apotheken finden nur Treffen für alle statt und z. B. PTA–Interna werden anderweitig diskutiert, also ohne Versammlung.

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Kommt noch jemand? Erfolgreiche Teambesprechungen müssen gut vorbereitet sein, in geeigneten Räumlichkeiten stattfinden und jedem die Möglichkeit bieten, seine Meinung zu sagen. Dann geht jeder gerne hin.

Aufwärmen nicht vergessen

Wenn alle Teilnehmerinnen da sind, startet das Treffen mit einer Aufwärmrunde. Die Handys werden abgestellt, jede versorgt sich mit Getränken, sodass kein ständiges Kommen und Gehen herrscht. Da die wenigsten es im Vorfeld schaffen, Protokolle, Fortbildungszusammenfassungen und andere Informationen zu lesen, die in der Gruppe diskutiert werden sollen, folgen zehn Minuten zum Einlesen, in denen nicht gesprochen wird. Danach klärt das Team Fragen zur Tagesordnung und eventuell zu Störungen, die bereits jetzt auftreten und das Arbeiten behindern. Keine Akzeptanz gibt es für Zuspätkommer. Ein sich einschleichendes „Wir fangen ja sowieso nicht gleich an“ weitet sich schnell aus und die Pünktlichen warten dann immer länger.

Vielrednerinnen bremsen, Stille ermuntern

Die Sitzungsleiterin achtet auf Balance zwischen Vielrednerinnen, die sich in den Vordergrund schieben, und denjenigen, die zwar Relevantes beizutragen hätten, aber von sich aus nichts sagen. Sie beschleunigt, wenn die Redebeiträge zu sehr ausufern, und fasst dafür kurz zusammen. Sie entschleunigt, wenn das Ganze zu hastig abläuft und nur oberflächlich gearbeitet wird. Das geschieht schnell, wenn alle fix nach Hause möchten, in der Eile wird manchmal am eigentlichen Problem vorbeigesehen und es bleibt ungelöst.

Jede achtet für sich selbst darauf, andere nicht zu unterbrechen, und weist die Kolleginnen, die in einen Redebeitrag „hineingrätschen“, darauf hin. Das wird NICHT diskutiert und gerechtfertigt, stattdessen fährt die Mitarbeiterin, die dran war, ohne Kommentar fort. Dies ist eine wichtige Grundregel; zu häufig übernehmen lebhafte Naturen das Ruder von jemandem mitten in dessen Ausführungen und steuern in eine vollkommen andere Richtung, als es von der stilleren Vertreterin gemeint war.

Weitere Regeln für ein effizientes Miteinander nennt der Unternehmensberater Gunther Wolf:

  • Killerphrasen, Ironie und Sarkasmus sowie negative oder abfällige Bemerkungen über Personen gehören nicht hierhin.
  • Jede ist aufgefordert, sich zu beteiligen. Grundsätzlich spricht jede für sich, nicht mit einem unklaren „man“ für andere.
  • Jede hört den anderen zu und bildet sich ihre eigene Meinung.
  • In der Besprechung redet stets nur eine. Die Leiterin des TOPs erteilt und entzieht das Wort.
  • Nebengespräche, die Themenbezug haben, unterbleiben, jede gibt ihre Ansichten offen kund. Seitenbemerkungen aller Art stören die Konzentration.

Wer übernimmt welches Amt?

Die Teamsitzungsämter werden rotierend verteilt, jede Mitarbeiterin darf alle ausüben, niemand sollte sich drücken oder in den Vordergrund schieben. Die Gruppe entscheidet selbst, ob alle Aufgaben von der Sitzungsleiterin erfüllt werden oder ob sie „Alliierte“ bekommt. Auf jeden Fall ein Extra-Amt ist die Protokollführung: Wer macht was bis wann und was braucht sie dafür? Andere Posten: Die „Zeitwächterin“, sie macht darauf aufmerksam, wenn einzelne Punkte zu lange behandelt werden. Normalerweise begrenzen wir die Dauer der Sitzung im Voraus, zum Beispiel auf zwei Stunden. Das Ganze läuft konzentrierter ab, wenn ein Beamer eine 120 Minuten rückwärts herunterzählende, leise tickende Uhr an die Wand projiziert.

Manchmal entstehen immer neue Ideen und niemand geht auf eine ein. Das ist in Ordnung, wenn Brainstorming angesagt ist, aber ansonsten führt es zu nichts und gute Ideen gehen womöglich vollkommen unter. Es muss also jemanden geben, der die genannten Lösungsvorschläge entweder schnell ans Flipchart schreibt oder sie in der Diskussion noch einmal zur Sprache bringt. Ist das die „Bezugnehmerin“?

Das Protokoll

  • Anwesende Teilnehmerinnen
  • Zuspätkommende mit Uhrzeit
  • Zeitpunkt von Anfang und Ende, eventuell auch bei den einzelnen TOPs
  • Wer macht was bis wann?
  • Welche Hilfen braucht sie an Personen, Budget, Utensilien?
  • Vollmachten Abwesender, die ihre Stimme an Kolleginnen delegieren
  • Bezugnahme auf die vorherige Sitzung: Wurde alles aus dem Protokoll umgesetzt? Stimmen Sollvorgaben und Istzustand überein?

Konflikte notfalls vertagen

Die Themenwelt von Besprechungen erstreckt sich von unaufgeräumten Kühlschränken über die Urlaubsplanung und den Schaufensterkalender bis zu Fortbildungsberichten und Konflikten, die mehrere im Team betreffen. Falls jemand über einen besuchten Vortrag berichtet, reicht eine Kurzzusammenfassung von HV-Relevantem in fünf Sätzen. Wer es genauer wissen will, studiert die Unterlagen selbst oder interviewt „die Wissende“ außerhalb der Sitzung.

Bei Konflikten lenkt die Moderatorin so, dass alle Parteien zu Wort kommen und dass niemand persönlich und verletzend agiert. Manchmal steckt unter der Oberfläche ein ganz anderes Thema, es ist vollkommen in Ordnung, die Weiterbearbeitung zu vertagen, wenn eine sachliche Diskussion momentan nicht möglich ist. Dabei ist wichtig, hier konkret einen kurzfristigen Termin zu benennen, damit das Ganze nicht noch mehr im Untergrund brodelt und sich dort mangels Bearbeitung zu einem explosiven Gemisch entwickelt.

Die Psychotherapeuten Ingeborg und Thomas Dietz machen darauf aufmerksam, dass wir Menschen oft bereits in uns selbst widerstreitende Parteien bei Konflikten haben. Ein Teil von uns will nach vorne und lösen, sich auseinandersetzen, ein anderer Teil scheut davor zurück aus Angst, dass „es“ schlimmer wird, und ein dritter hat schon längst resigniert und bleibt passiv. Natürlich haben nicht alle im Team immer die gleichen „inneren Berater“ an der Oberfläche und daher ist manchmal Geduld vonnöten. Die Sitzungsleitung fordert hier zur inneren Klärung auf.

Nach der Sitzung gibt es ein Feedback bei besonders gelungenen oder besonders schwierigen Treffs, um die Sitzungskultur immer wieder zu verbessern. Es besteht Gelegenheit für Absprachen grundsätzlicher Art wie zur Häufigkeit der Teamsitzungen und zur Zusammensetzung der Teilnehmerinnen. Auch hier wird moderiert, jede sagt nur zwei Sätze mit Anregungen oder äußert sich über das, was besonders gut verlief und beibehalten werden sollte. Eine Variante: Das Feedback verläuft schriftlich anhand einer vorgegebenen Checkliste.

Sitzungen dauern genauso lang wie es dauert, bis sich der kleinste gemeinsame Nenner durchgesetzt hat.

Prof. phil. Habil. Kohlmeyer

Waren Sie dieses Mal Sitzungsleiterin? Um Ihre Moderationsfähigkeiten weiterhin zu vervollkommnen, fragen Sie sich:

  • Habe ich mein Ziel erreicht? Was werde ich das nächste Mal ändern?
  • War ich optimal vorbereitet? Was fehlte noch?
  • Habe ich Klippen und Konflikte erfolgreich gemanagt? Ist jetzt alles gelöst?
  • Ist es mir gelungen, die „wilden Schreierinnen“ und die „stillen Mäuse“ auszubalancieren?
  • Waren die Kolleginnen zu­frieden?
  • Habe ich für Sachlichkeit gesorgt?
  • Ist es allen gelungen, die Regeln einzuhalten? Wie kann ich diese Fähigkeiten noch stärken?

Wenn sich die Angestellten nur widerstrebend zu einem von der Leitung angeordneten Treffen einfinden und eine Frontalveranstaltung der Chefin stattfindet, ist dies bloße Zeitverschwendung. Sitzungen sollten für die Beteiligten einen Nutzen haben, daher ist es wichtig, dass die Teilnehmer sich äußern, wenn sie Versammlungen für unfruchtbar halten – hier haben alle die gleiche Verantwortung für das gemeinsame Tun. |

Ute Jürgens

Ute Jürgens ist Kommunikationstrainerin mit Spezialisierung auf die Heilberufler, Dipl. Erwachsenenpädagogin und PTA, www.kommed-coaching.de


* Da die überwiegende Anzahl der Apothekenmitarbeiter weiblich ist, schreibe ich in der weiblichen Form. Männliche Kollegen dürfen sich gerne mit angesprochen fühlen.

Literatur

Michaela Beer, Roland Rutschke

Kommunikation – Erfolgsfaktor in der Apotheke Kundengespräche, Teambildung, Wirkung der Apotheke.

Springer Verlag 2011.

ISBN 978-3-642-17159-8



Thomas Dietz, Ingeborg Dietz

Selbst in Führung – Achtsam die Innenwelt meistern. Wege zur Selbstführung in Coaching und Selbst-Coaching.

Junfermann Verlag

ISBN: 978-3-87387-852-5



Gunther Wolf

Meetings und Besprechungen effizient und effektiv gestalten – Einfache Methoden, Techniken und Checklisten für ergebnisreiche Sitzungen

Verlag: DasHöfer

ISBN Print: 978-3-89236-115-2



Zu beziehen über:

Deutscher Apotheker Verlag

Birkenwaldstraße 44, 70191 Stuttgart

Telefon 0711 2582-341, Telefax 0711 2582-290,

E-Mail: service@deutscher-apotheker-verlag.de

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