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Management

Mit Kennzahlen die Zukunft gestalten

Die richtigen Zahlen kennen – und mit den richtigen Apotheken vergleichen

„Wenn man nicht weiß, wo man steht, ist jede Richtung, in die man geht, richtig.“ Dieser Satz stammt ursprünglich aus der Nautik und spricht von „Segel setzen“ statt „gehen“, aber er beschreibt eine Problematik jeden Wirtschaftsbetriebs – auch einer Apotheke – sehr deutlich. Jeder wird sofort einsehen, dass die Kenntnis des augenblicklichen Standortes eine unabdingbare Voraussetzung dafür ist, dass man einen Weg einschlägt, um ein Ziel zu erreichen. Doch wie findet man heraus, wo man steht? Und wie definiert man realistische Ziele?

Der oben zitierte Satz enthält zwei wichtige Aussagen: „Augenblick­licher Standort“ und „Ziel“. Man muss also wissen, wo man aktuell steht und wohin man möchte. Der erste Aspekt, die Standortbestimmung, bedeutet in unserem Fall der betriebswirtschaftlichen Situation einer Apotheke, dass man sich mit den Zahlen beschäftigt, die den Status quo der wirtschaftlichen Situation der eigenen Apotheke widerspiegeln. Um realistische Ziele festzulegen, bis wann die Apotheke z. B. einen bestimmten Umsatz erreicht haben soll, hilft der Vergleich mit anderen Apotheken – ein sogenanntes Benchmarking – weiter. Dazu später mehr.

Zuerst zur Standortbestimmung. Meist kann man – mehr oder weniger gut – aus dem Kennzahlenwerk der eigenen Warenwirtschaft feststellen, wie sich der Umsatz z. B. des Vormonats aufgeteilt hat. Vergleicht man nun noch den Vormonat mit dem passenden Vorjahresmonat, kann man zumindest sehen, wie sich die Umsätze, Absätze, Verkaufsbereitschaften usw. zum Vorjahr entwickelt haben. Damit ist der zeitliche Aspekt der Standortbestimmung gut abgedeckt. Diese Kennziffern findet man – mehr oder weniger ausgeprägt – in jeder Warenwirtschaft.

Je besser die Datenfülle, die zu dieser Auswertung herangezogen wird, kategorisiert ist, also je besser jeder einzelne Artikel einer passenden, aussagefähigen Kategorie zugeordnet ist, desto genauer ist natürlich auch der Überblick, den man daraus gewinnen kann. Der Feinheitsgrad der Datenaufteilung sagt jedoch nicht unbedingt etwas über die Tauglichkeit der Kennzahlen für die Zukunftsgestaltung aus. Denn das ist die wichtigste Aufgabe von Kennzahlen – Erkenntnisse für die Handlungen der Gegenwart zu bekommen und sich damit richtig für die Zukunft aufzustellen. Sonst heißt es rasch: „Nun haben wir alle Daten, aber keine Erkenntnis.“

Denn es reicht nicht, nur den eigenen Standort zu kennen. Um im nautischen Bild zu bleiben: Man muss auch wissen, wie die anderen Boote im Rennen liegen. Dabei ist es wichtig, sich mit passenden Booten zu vergleichen – es bringt nichts, eine kleine Jolle mit einem Katamaran zu vergleichen. Umgesetzt auf die Apotheken heißt das, dass nur ein Vergleich mit anderen Apotheken der eigenen Klasse Rückschlüsse auf die eigene Leistung zulässt.

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Wie liege ich im Rennen? Nur wer weiß, wo er im Vergleich mit den Anderen liegt, kann entscheiden, was zu tun ist.

Mit den Richtigen vergleichen

Die eigene Klasse, das sind die Apotheken mit den gleichen Standortmerkmalen und Leistungsschwerpunkten.

Es reicht dabei nicht aus, einfach Apotheken der gleichen Quadratmetergröße oder der gleichen Umsatzgröße zusammenzufassen und daraus eine Benchmarkgruppe zu bilden. Dann käme eventuell eine Ärztehausapotheke in die gleiche Gruppe wie eine Bahnhofsapotheke, nur weil sie gleiche Umsatz­größen oder Gesamtflächen aufweisen.

Apotheken haben von ihrem Versorgungsprofil sehr unterschiedliche Ansätze, und daraus ergeben sich auch völlig andere Rückschlüsse, wenn man die eigene Apotheke mit der passenden Benchmarkgruppe vergleicht. Der berühmte Äpfel-mit-Birnen-Vergleich muss hier sicher nicht zitiert werden.

Die Typisierung macht den Unterschied. So hat beispielsweise die Apothekenberatung Baufeldt und Partner in ihrer Handelsdatenbank sämtliche Apotheken Deutschlands nach ihrem Versorgungsprofil typisiert. Der Unterscheidungs-Ansatz ist markt- und standortbezogen und berücksichtigt die externen Einflussfaktoren, die auf den Umsatz und Ertrag einer bestimmten Apotheke einwirken. Dabei fließen in die Kategorisierung nicht nur die Eigenschaften der Apotheke selbst, sondern auch das Umfeld aus Ärzten, Geschäften und sonstige Frequenzbringer wie Banken, Postfilialen, Bushaltestellen, Parkplätzen usw. ein. In dieser Datenbank sind die Apotheken in insgesamt 13 Typen eingeteilt, angefangen von der Ärztehaus-Apotheke über die Fußgängerzonen-Apotheke bis zur Wohngebietsapotheke.

Eine solche Analyse ist besonders bei den stark kommerzialisierten Standorten mit hohem NonRx-Potenzial sinnvoll, weswegen hier eine besonders gute Typisierung notwendig ist. So ist der Begriff der „Centerapotheke“ als einem starken Protagonisten dieser Gruppe zu weit gefasst und muss weiter unterteilt werden, um zu sinnvollen Gruppierungen zu kommen. „Fachmarkt-Center-Apotheken“, „Nahversorgungs-Center-Apotheken“ und „Apotheken in Malls“ sind nicht dasselbe und sollten getrennt betrachtet werden. Die Art und Größe der Ankermieter in solchen „Einkaufszentren“ bestimmt maßgeblich Frequenz und Umsatzstruktur der darin befindlichen Apotheken.

Der Grund für diese Unterteilungen ist das Verhalten der Verbraucher. Die Ansprüche an die „Bedarfsdeckung“ haben sich in den letzten Jahren deutlich gewandelt. Sie sind ambivalenter geworden und schwanken zwischen „effizient“ und „billig“ auf der einen und „Nähe“, „Bequemlichkeit“, „sofort“ auf der anderen Seite. Am liebsten hätte der Kunde heute alles gleichzeitig. Der wichtigste Aspekt über alles hinweg ist dabei die Convenience, also die Bequemlichkeit des Einkaufs. Und damit ist nicht nur der Einkaufsakt in der Apotheke gemeint sondern auch die Frage, „Was kann ich bei einem einzigen Stopp alles außerdem erledigen?“

Bezogen auf ein Kennzahlensystem ergibt sich aus diesen Überlegungen, dass man die eigene Apotheke mit anderen Apotheken vergleicht, die wirklich die gleichen Startbedingungen haben, um daraus die eigene Position besser beurteilen zu können. Nur dann erhält man gezielte Hinweise darauf, was man konkret verbessern kann. Wenn z. B. in der eigenen Apotheke der Freiwahlumsatz und auch die Spanne deutlich hinter denen gleichgelagerter Kollegen liegen, kann das daran liegen, dass das geführte Sortiment nicht optimal den Nachfragebedingungen am Standort entspricht.

Eine Sortimentsanalyse mit der Identifizierung von Schlüsselprodukten und einer Untersuchung der Mitkauf-Effekte kann dann schnell für Abhilfe sorgen.

Außerdem muss die Frage beantwortet werden, ob der Vergleich zu den Vorjahreszahlen tatsächlich einen ausreichenden Einblick in die Qualität des Geschäftsverlaufs liefert. Jeder weiß, wie unterschiedlich eine Saison von Jahr zu Jahr ablaufen kann – eine ausgefallene „Grippewelle“ kann das Ergebnis einer Apotheke ganz schön verhageln.

Große Anteile des Reingewinns einer Apotheke kommen bei anteilsgerechter Verteilung der Kosten aus dem Verkauf von NonRx-Produkten – darum kommt der Verfolgung der Umsatz-, Absatz- und Spannenentwicklung von apothekenpflichtigen und nichtapothekenpflichtigen Produkten eine besondere Rolle zu. Beide sollten unbedingt getrennt betrachtet werden, denn ihre Spannen und ihre Umschlagshäufigkeit sind deutlich unterschiedlich und können massiv zum gesamtwirtschaftlichen Erfolg einer Apotheke beitragen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Spannenverteilung und Rohgewinnverluste

Nach der Absatz- und Umsatzentwicklung ist sicher die Frage: „Wie entwickelt sich mein Rohgewinn und meine Spanne?“ eine der wichtigsten, denn von der Beantwortung hängt das Einkommen des Inhabers ab. Beide Positionen stellen denselben Sachverhalt dar, der Rohgewinn in Euro, die Spanne in Prozent vom Umsatz.

Aus den Zahlen Maßnahmen für die Zukunft ableiten

Rohgewinn bzw. Spanne werden von zwei Seiten beeinflusst: Vom Verkaufs- und vom Einkaufspreis. Oder praxisnäher ausgedrückt: Wie viel Umsatz habe ich (zu evtl. reduzierten Preisen) gemacht und wie haben sich meine Einkaufspreise entwickelt?

Beide Werte sollte man als Indexwerte kennen – also um wie viel Prozent habe ich die gleichen Artikel im Verhältnis zum Vorjahr billiger oder teurer eingekauft, oder auf der Umsatzseite – wie viel Umsatz habe ich gemacht. Der letztere Wert ist umso wichtiger, wenn der Verkaufspreis reduziert wurde (s. Abb. 1 und Abb. 2).

Abb. 2: Preisindices

Aufschlussreich ist es außerdem, das eigene Preisniveau ebenso wie die Einkaufskonditionen im Verhältnis zu anderen Mitgliedern der eigenen Gruppe zu begutachten.

Doch was hilft es, wenn man z. B. feststellt, dass die Absatzmengen in bestimmten Teilbereichen zurückgehen, wenn man nicht weiß, welche Maßnahmen geeignet sind, hier Abhilfe zu schaffen?

Alle Daten und Vergleiche, die man mithilfe eines gängigen Kennzahlentools erhält, beziehen sich zwangsläufig auf die Vergangenheit. Im Sinne des oben erwähnten Grundsatzes, dass Kennzahlen der Zukunftsgestaltung dienen, kann man beispielsweise in dem Smile-Profitpool bei der Prüfung und Durchsicht der Kennzahlen besonders herausragende Ergebnisse markieren. So lässt sich später ein individuell zugeschnittener Maßnahmenkatalog anzeigen.

Fallbeispiel: Was tun, wenn die Kundenfrequenz nachlässt?

Eine Apotheke in Lauflage, also ohne besondere Attraktoren im Umfeld, aber an einer belebten Stelle innerhalb der Stadt gelegen, bemerkt seit einiger Zeit einen Kundenrückgang. Die negative Entwicklung ist sowohl im Vergleich zu den eigenen Vorjahresmonatswerten als auch im Vergleich zur passenden Benchmark-Gruppe sichtbar.

Das System des Smile-Profitpools schlägt dem Apotheker, nachdem er die zu seiner Apotheke passenden Kriterien ausgewählt hat, eine Flyerkampagne vor. Dabei handelt es sich um eine eher mittelfristig wirksame Maßnahme. Sollte die Entwicklung bereits dramatische Züge haben und schnellere Abhilfe nötig sein, so kann der Apotheker dies über die Auswahl des passenden „Zeithorizonts“ der Maßnahme steuern. Das System schlägt dann eine andere, schneller wirkende Maßnahme vor, beispielsweise einen „Showfenster“-Einsatz, bei dem Apotheken-TV auf die gesamte Schaufensterfläche projiziert wird und so die Aufmerksamkeit des vorbeigehenden Passantenstroms auf die Apotheke und auf besonders attraktive Produkte gelenkt wird.

Allein im Bereich der „Kundenzahlbeeinflussung“ können im System über zwanzig verschiedene Maßnahmen in ihren betriebswirtschaftlichen Auswirkungen simuliert werden.

Das System gibt auch Hinweise, wie die Maßnahme ausgestaltet sein muss, um optimal wirken zu können. Ein Flyer, um im Beispiel zu bleiben, muss professionell und ansprechend gestaltet sein und im richtigen Gebiet verteilt werden. Auch innerhalb der Apotheke sind u. U. Anforderungen zu erfüllen, damit die vorgeschlagene Maßnahme erfolgreich sein kann: die Mitarbeiterinnen müssen die im Flyer beworbenen Produkte kennen, die Preise müssen angepasst sein usw.

Das System kann sogar eine Prognose abgeben, indem die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen simuliert werden. Dabei werden die Zahlen und die Standortbedingungen der jeweiligen Apotheke genutzt, um zu einer Prognose zu kommen – also z. B. die Kaufkraft, die Einkommensverteilung, die Altersverteilung, die Zahl der dort lebenden Ausländer usw., aber auch die Frage, in welcher Weise sich die jeweilige Apotheke dem Kunden präsentiert, welchen Bekanntheitsgrad sie hat, was sie früher schon an Maßnahmen durchgeführt hat - oder auch nicht usw.

Die zu erwartende Wirkung der jeweiligen Maßnahme wird individuell berechnet und an der passenden Stelle in die Deckungsbeitragsrechnung eingefügt – und zwar mitsamt den zugehörigen Kosten und Leistungen (s. Abb.).

Das Ergebnis wird bis auf den zu erwartenden Reingewinn durch­gerechnet, so ergibt sich sofort eine Entscheidungsgrundlage für die geplante Maßnahme. Stellt man fest, dass die gewählten Instrumente nicht oder nur unzureichend den gewünschten Ergebnissen entsprechen, kann man ein anderes Instrument wählen und simulieren. Insgesamt sind im System über 70 verschiedene Maßnahmen hinterlegt – von Flyern über Kundenbindungsmaßnahmen bis zu Instrumenten zur Verbesserung des Cross-Selling.

Fazit

Mit einer solchen Analyse und dem daraus entwickelten Maßnahmenpaket, wie im Falbeispiel geschildert, wird der Bogen geschlagen zwischen Vergangenheit (Auswertung der Zahlen) über die Gegenwart (Einleitung von Gegenmaßnahmen) in die Zukunft (Erreichen der festgelegten Ziele). Dabei gilt, was der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry einmal sagte: „Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen.“ |

Hans Kohlhaas ist Geschäftsführer der Baufeldt & Partner GmbH, Langenfeld, einer Unternehmensberatung mit Schwerpunkt in der Software-Entwicklung für betriebswirtschaftliche Lösungen für Apotheken.

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