Management

Verantwortung abgeben

Durch Delegation Vertrauen zeigen und die Mitarbeitermotivation steigern

Qualifizierte Mitarbeiterinnen übernehmen gerne Verantwortung. Denn sie können dabei ihre Fähigkeiten und Kenntnisse einsetzen und sich weiterentwickeln. Sie begrüßen die Übernahme von Verantwortung, sind motiviert und fühlen sich ernst genommen, wenn sie etwas in eigener Regie verantwortlich durchführen.

Die Chancen

Selbstständigkeit wird durch Übernahme von Verantwortung gefördert, und die Mitarbeiter er­leben dies als persönlichen Erfolg. Damit zeigt der Apotheker auch Vertrauen in die Fähigkeiten seines Teams, das dies als Beweis einer guten Führung bezeichnet. Qualifizierte Mitarbeiter möchten Aufgaben mit entsprechender Anforderung, damit sie sich beweisen können. In Notfällen müssen Delegationsbereiche spontan geändert werden, das setzt eine gewisse Flexibilität voraus. Auch muss die Eignung der Mitarbeiter bei der Delegation berücksichtigt werden.

Mitarbeiter reagieren meist positiv auf Delegation und fühlen sich mit der Aufgabe, die sie erledigen, stärker verbunden. Wer Vertrauen in die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter hat, kann nur gewinnen. Dennoch kommt es vor, dass jemand die Übernahme von zusätzlicher Verantwortung ablehnt, weil er sich überlastet fühlt, sich der Aufgaben nicht gewachsen fühlt oder einfach nicht die nötige Motivation hat. Das darf den Apotheker nicht enttäuschen.

Foto: Kadmy – Fotolia.com

Wer delegiert hat mehr Zeit und die Mitarbeiter freuen sich über mehr Verantwortung. Allerdings sollte die Über­tragung von Aufgaben mit viel Fingerspitzengefühl erfolgen – nicht jeder fühlt sich allen Aufgaben gewachsen.

Verantwortung übertragen

Der Apotheker sollte sich nur für das Arbeitsergebnis der übertragenen Arbeit interessieren, ohne wichtigen Grund sollte er sich nicht in die Art der Erledigung einschalten. Jeder Mitarbeiter soll aber das Gefühl haben, dass er sich an den Chef wenden kann, wenn es zu Problemen kommt. Das Team muss in den Delegationsbereich hineinwachsen, die notwendige Sicherheit gewinnen und sich an eine Übernahme der Verantwortung gewöhnen. Während dieser Anlaufzeit werden sollten Übergangsschwierigkeiten in Kauf genommen werden.

Stellen Sie eine Liste auf mit allen Routineaufgaben, die nicht unbedingt von Ihnen selbst ausgeführt werden müssen, sondern von Mitarbeitern übernommen werden können. Die gründliche Einweisung in die Aufgabe ist nötig. Unter- oder Überforderung des Einzelnen wirkt demotivierend und verursacht Fehler. Mitarbeiter, die an der Grenze der Überlastung sind, sollten neue Verantwortung nur übernehmen, wenn sie etwas anderes abgeben können. Was unbedingt vermieden werden sollte: Zwei verschiedenen Mitarbeitern die gleiche Arbeit übertragen, in der Hoffnung, dass einer von beiden sie schon erledigen wird.

Wer Vertrauen in die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter hat und sie für ihre Arbeit qualifiziert, kann im Gegenzug gute Arbeit erwarten. Die Abgabe von Verantwortungsbereichen bedeutet für den Apotheker nicht den Verlust an Autorität, auch dann nicht, wenn der Betreffende die übertragene Aufgabe schneller und besser erledigt als vorher der Chef. Entscheidungen mit weitreichender Verantwortung behält immer der Apothekenleiter!

Unterschiedliche Bereiche delegieren

Delegierbar sind alle Routineaufgaben, die nicht unbedingt vom Apotheker selbst ausgeführt werden müssen und die Mitarbeiter aufgrund ihrer Qualifizierung genauso gut erledigen können. Mit einer delegierten Aufgabe überträgt man auch die Verantwortung hierfür. Man unterscheidet:

Aufgaben delegieren: Die Zuständigkeit nach Inhalt, Umfang und Form eindeutig klären, vor allem das „Wie“ der Erledigung völlig an den Mitarbeiter übertragen.

Kompetenzen delegieren: Vollständige und begründete Informationen geben und alle Durchführungsentscheidungen dem zuständigen Mitarbeiter über­lassen.

Zuständigkeiten delegieren: Den Mitarbeiter als selbst- und mitverantwortliche Person anerkennen und zur optimalen Leistung motivieren.

Entscheidungsbefugnisse delegieren: Das volle Weisungsrecht innerhalb des delegierten Kompetenzbereiches dem beauftragten Mitarbeiter geben.

DELEGIEREN – auf den Punkt gebracht

D: Durchforsten Sie immer wieder Routinearbeiten, die delegierbar sind

E: Entscheiden Sie, wem Sie was delegieren

L: Lernen Sie die Mitarbeiterin ein, Arbeiten dauerhaft zu übernehmen

E: Erklären Sie jeden Arbeitsschritt ganz genau

G: Geben Sie die volle Verantwortung ab

I: Informieren Sie sich nur über Ergebnisse

E: Erweitern Sie bei Erfolg die Delegationsbereiche

R: Rechnen Sie anfangs mit Pannen und Fehlern, das ist normal

E: Erfassen Sie Schwachstellen und korrigieren Sie sie

N: Nehmen Sie stichprobenweise eine offene Kontrolle vor

Die Risiken

Ein ehrgeiziger Mitarbeiter kann sich fragen, warum der Apotheker nicht ihm die Verantwortung für eine Tätigkeit übergeben hat, sondern einem Kollegen. So kann Eifersucht entstehen, vor allem bei herausgehobenen Aufgaben, etwa wenn es darum geht, die Stellvertretung des Chefs bei seiner Abwesenheit zu übernehmen. Der Stellvertreter hat dann vorübergehend Weisungsbefugnis, er hat „das ­Sagen“.

Verantwortung zu tragen kann für Mitarbeiter auch belastend sein, beispielsweise wenn sie sich dauerhaft unter Druck gesetzt fühlen. Dazu kommt die Angst, bei Terminverzug oder Fehlern die Verantwortung wieder zu verlieren. Eine solche Rücknahme ist eine äußerst schwierige Aufgabe für jeden Chef, denn einerseits gesteht er damit ein, das er sich falsch entschieden hat, andererseits fühlt sich der betroffene Mitarbeiter in seinem Selbstwertgefühl verletzt. lm Extremfall, wenn es weitere Themen gibt, die am Arbeitsplatz missfallen, bereitet er die „innere Kündigung“ vor. Bei allen Risiken bleibt Delegation von Verantwortung für bestimmte Aufgaben trotzdem ein wichtiges Führungsinstrument, gerade in einer Apotheke.

Zu wenig Kontrolle – zu viel Kontrolle?

Für Chefs ist das Kontrollieren genauso unangenehm wie für die Kontrollierten. Machen Sie sich und den Mitarbeitern klar: Kontrolle ist keine Misstrauensäußerung gegenüber den Mitarbeitern. Kontrollen sollten vielmehr als qualifiziertes Feedback betrachtet werden: Durch die Bewertung der Leistung kann sich jeder weiterentwickeln. Wenn der Apotheker die Kriterien nennt, nach denen das Ergebnis überprüft wird, vermeidet er die ablehnende und skeptische Haltung seines Teams. Jeder muss wissen, dass die Arbeitsergebnisse bestimmten vereinbarten Anforderungen entsprechen müssen. Das Kontrollieren kann auch ein Signal sein, dass die Arbeit einen Wert hat, es vermittelt eine besondere Bedeutung der Aufgabe. Kontrollen erfüllen so auch das Bedürfnis nach Anerkennung. Und wer sagt, dass bei einer Kontrolle immer ein Fehler entdeckt wird?

Trotzdem muss der Nutzen von Kontrolle immer wieder vermittelt werden, und es braucht viel Fingerspitzengefühl, um die richtige Kontrollhäufigkeit und –intensität zu finden. Kontrollen sollten immer offen erfolgen, nie hintenherum in Abwesenheit des Betreffenden. Wenn es längere Zeit keine Fehler gibt, kann man die Intervalle ändern oder nur noch Stichproben machen. Wo Initiative und Eigenständigkeit bei den Betreffenden spürbar sind, sollten Kontrollen weiter reduziert werden. |

Rolf Leicher, Kommunikationstrainer, Oberer Rainweg 67, 69118 Heidelberg, Rolf.Leicher@t-online.de

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