Management

Erweitern Sie die strategische Kompetenz Ihrer Apotheke

So kann der Apotheker Wettbewerbsvorteile aufbauen

Apotheker, die die Zukunft ihrer Apotheke sichern wollen, sollten strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen, die von der Konkurrenz nicht kopierbar sind. So sichern sie sich langfristig und nachhaltig Erfolgschancen. Eine entscheidende Rolle spielt das Personal, spielen die Mitarbeiter. Denn Top-Personal verschafft der Apotheke einen Wettbewerbsvorteil, der vom Kunden „hautnah“ wahrgenommen wird.

Die Bedeutung strategischer Wettbewerbsvorteile

Ein bedeutendes Ziel einer Strategie ist es, sich vom Wettbewerb zu unterscheiden und in den Augen der Kunden ein Alleinstellungsmerkmal aufzubauen, mithin in der Wahrnehmung der Kunden den Status der Einzigartigkeit aufzubauen. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil weist drei Eigenschaften auf: Zum einen betrifft er ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal.

Natürlich will der Kunde zum Beispiel im Frei- und Sichtwahlbereich ein gutes Produkt zu einem erschwinglichen Preis erstehen. Aber einen kundenorientierten Rezeptverkauf und ein modernes Angebot im Frei- und Sichtwahlbereich bieten viele Apotheken. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil kann auch in einem besonderen Service liegen – aber während es in früheren Zeiten noch nicht üblich war, einen Kurierdienst anzubieten, mit dem den Kunden Medikamente nach Hause gebracht werden können, gehört dieser Service heutzutage zum Standard.

Ein wichtiges Leistungsmerkmal für den Kunden ist gewiss die Beratungsqualität in der Apotheke, und somit gewinnen die fachlichen, insbesondere aber die kommunikativen, sozialen und emotionalen Kompetenzen des Apothekers und seiner Mitarbeiter an Bedeutung. Immerhin sind es die Menschen in der Apotheke, die ganz unmittelbar mit den Kunden in Berührung kommen.

Zwischenfazit 1: Es ist das gut ausgebildete, qualifizierte und vor allem serviceorientierte und freundliche Personal – worunter auch der Apotheker selbst zählt –, mit dem sich ein Alleinstellungsmerkmal aufbauen lässt. Wer über Mitarbeiter verfügt, deren Motivation und Bestreben es ist, Kunden zufriedenzustellen, verschafft sich einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz.

Die Wahrnehmung der Kunden im Fokus

Der Wettbewerbsvorteil muss von dem Kunden auch tatsächlich wahrgenommen werden können – das ist die zweite Eigenschaft eines strategischen Wettbewerbsvorteils. Die Kunden einer Apotheke erfahren etwa die Beratungsqualität des kompetenten und freundlichen Mitarbeiters direkt „am eigenen Leibe“, im konkreten Gespräch. Bei jedem Apothekenbesuch können sie sich von dem Nutzen und der Kundenorientierung des Apothekenteams überzeugen.

Hinzu kommt: „Tue Gutes und rede darüber!“ Die Wahrnehmung guter Mitarbeiterleistungen kann gesteigert werden, wenn der Kunde dezent darauf hingewiesen wird, dass die Apotheke – zum Beispiel – keinen 08/15-Service und keine durchschnittliche Beratung anbietet, sondern etwas Außergewöhnliches.

Dies gelingt beispielsweise durch kleine Zusammenfassungen am Ende eines Kundengesprächs. Der Mitarbeiter verwendet dazu eine „Ich freue mich“-Formulierung wie: „Unser Team schätzt sich glücklich, dass wir Ihnen heute bei der Frage weiterhelfen konnten, welche Hautcreme für Sie am geeignetsten ist.“

Zwischenfazit 2: Der Apotheker sollte gemeinsam mit dem Team überlegen, wie man besondere Services und Leistungen so darstellt, dass sie dem Kunden im Gedächtnis haften bleiben.

„Uneinholbares“ Alleinstellungsmerkmal anstreben

Wenn der strategische Wettbewerbsvorteil in der Ausbildung und Einstellung der Mitarbeiter liegt, hat der Apotheker gut lachen. Denn der Konkurrenzapotheke fällt es in aller Regel schwer, diesen Wettbewerbsvorteil rasch aufzuholen. Konkretes Beispiel: Wenn ein Apotheker zwei seiner Mitarbeiter auf eine Fortbildung zum Thema „Emotionales Verkaufen“ geschickt hat und die Mitarbeiter jetzt den Kundenkontakt emotional aufbauen können, so ist dies etwas, was der Wettbewerb nicht so leicht einholen kann.

Ein Beispiel dient der Verdeutlichung: „Emotionales Verkaufen“ heißt, dass ein Mitarbeiter das dominierende Emotionssystem eines Kunden einschätzen kann und die Beratung darauf abstellt. Wenn er weiß, dass er es mit einem sicherheitsorientierten Kunden zu tun hat, berücksichtigt er dies bei der Beratung. Der Kunde fühlt sich gut aufgehoben und spürt, dass man auf ihn eingeht. Klar ist: Dies führt zu einer hohen Kundenbindung – der Kunde wird nicht so schnell zur Konkurrenz wechseln.

Zwischenfazit 3: Gutes Personal ist nicht so rasch „kopierbar“.

Kompetenzanalyse durchführen

Wichtig ist, die strategischen Wettbewerbsvorteile stets in Beziehung zum Wettbewerb zu setzen. Wenn alle Apotheken über dieselbe hohe Servicequalität verfügen, ist es schwierig, ein Alleinstellungsmerkmal allein über diesen Aspekt zu generieren. Erst die Tatsache, dass die Konkurrenz über diesen Wettbewerbsvorsprung nicht verfügt, lässt ihn dazu werden.

Für Apotheker bietet es sich an, vor allem über das Personal zu strategischen Wettbewerbsvorteilen zu gelangen. Darum sollte der Apotheker für das Team und sich selbst eine Kompetenzanalyse durchführen. Dazu bestimmt er die wichtigsten Apothekenprozesse, setzt sich die Wahrnehmungsbrille des Kunden auf und beantwortet die folgende Frage:

Welche Begeisterungsanforderungen stellt der Kunde an uns und unsere Produkte und Dienstleistungen? Was sollen und müssen wir tun, damit wir ihn nicht nur zufriedenstellen, sondern derart begeistern, dass er unsere Apotheke immer wieder aufsuchen will?

Jetzt verfügt der Apotheker über einen konkreten Ansatzpunkt, um Kompetenzlücken festzustellen – und zu schließen. Nehmen wir an, er kommt zu dem Ergebnis, dass es für seine Kunden von besonderer Bedeutung ist, auch im Reklamationsfall kundenorientiert behandelt zu werden, so ergibt sich für ihn die Frage, wie es um die Reklamationskompetenz der Mitarbeiter bestellt ist. Ist es sinnvoll, hierzu ein Seminar zu besuchen oder eine andere Art der Weiterbildung zu nutzen, damit das Team lernt, wie es sich im Umgang mit sich beschwerenden Kunden verhalten soll?

Das Beispiel „Reklamationskompetenz“

Die Vermutung liegt nahe, hier eine spezielle Kompetenz und damit einen strategischen Wettbewerbsvorteil aufzubauen: Denn bei der Reklamationskompetenz handelt es sich um ein Leistungsmerkmal, das dem Kunden wichtig ist. – Übrigens: Ob dem wirklich so ist und welche weiteren Leistungsmerkmale aus Kundensicht eine Rolle spielen, kann der Apotheker durch eine Kundenbefragung herausfinden.

Zudem nimmt der Kunde jene Reklamationskompetenz „am eigenen Leib“ wahr, wenn er dann tatsächlich einen Reklamationsgrund hat, wütend und verärgert ist und ihm dennoch – oder gerade deshalb – in der Apotheke ruhig, besonnen, sachlich und problemlösungsorientiert geholfen wird. Und rasch kopierbar ist diese Reklamationskompetenz auch nicht.

Fazit

Strategische Wettbewerbsvorteile dienen der Differenzierung von der Konkurrenz. Gut geschultes und freundlich-kundenorientiertes Personal ist ein wichtiger Bereich, in dem sich diese Differenzierung erreichen lässt. 

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

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