Management

So finden Sie die passenden Mitarbeiter

Richtige Personalauswahl beginnt schon bei der Stellenbeschreibung

Muss eine Stelle neu besetzt werden, wird dies für so manch einen Apothekenleiter zur erheblichen Herausforderung. Deshalb ist es wichtig, mögliche Fallstricke zu kennen und zu umgehen.

Die Personalauswahl fängt nicht erst bei der Durchsicht von Bewerbungsunterlagen an. Sie beginnt schon vor der Ausschreibung einer offenen Stelle, wenn es darum geht, das Aufgabenfeld künftiger Apothekenmitarbeiter zu umreißen und ein Anforderungsprofil zu erstellen.

Gute Mitarbeiter können sehr anspruchsvoll sein – vor allem dann, wenn sie um ihren Wert wissen und sich ihren Arbeitsplatz aussuchen können. Deshalb fühlen sie sich auch nur von solchen Stellenbeschreibungen angesprochen, die sich wirklich attraktiv lesen. Es reicht nicht aus, Stellenanzeigen im Stil von "Apotheker/in für mittelgroße Apotheke in Innenstadtlage gesucht" zu veröffentlichen. Denn schließlich interessiert den Bewerber auch, wie groß das Team ist, ob er oder sie Führungsaufgaben übernehmen soll und welche Klientel die Apotheke überwiegend bedient.

Dazu ein Beispiel: Wer mehrere Jahre in einer Stadtapotheke tätig war, vielleicht sogar in einem Shopping-Center, ist ein komplett anderes Arbeitsumfeld gewohnt, als jemand, der in einer Apotheke arbeitet, deren Kunden sich überwiegend aus dem benachbarten Altersheim zusammensetzen. Von solchen Mitarbeitern wird erwartet, dass sie neben ihrer fachlichen Kompetenz auch eine entsprechend soziale Einstellung mitbringen, um den Bedürfnissen dieser betreuungsintensiven Kundschaft gerecht zu werden. Deshalb sollten solche Anforderungen bereits in der Stellenbeschreibung genannt werden.

Die Erwartungen klären

Begriffe wie "Teamgeist", "Offenheit" und "Engagement" finden sich in unzähligen Stellenbeschreibungen. Allerdings sind sie viel zu allgemein, um wirklich ein Bild auf die geforderten Leistungen zu werfen. Besser ist es, konkret zu formulieren, was vom Bewerber – neben seiner fachlichen Qualifikation – erwartet wird. Dazu sollten Apothekenleiter am besten gemeinsam mit ihren Mitarbeitern klären, welche Erwartungen sie an den künftigen Kollegen beziehungsweise die Kollegin haben. Auch spielt es eine Rolle, aus welchem Grund eine neue Kraft eingestellt werden soll: Muss beispielsweise eine Stelle wiederbesetzt werden, weil ein Mitarbeiter gekündigt hat oder ihm gekündigt wurde? Oder wächst die Apotheke und es gibt personelle Engpässe? Vielleicht ergeben sich aber auch neue Aufgabenfelder, für die noch kein Mitarbeiter vorhanden ist: Beispielsweise, wenn eine Apotheke in einem bestimmten Bereich ihre Kompetenz ausbauen und sich hier besonders profilieren will.

Aus Erfahrungen lernen

Im ersten Fall ist bei der Wiederbesetzung relativ klar, welche Aufgaben der neue Mitarbeiter zu erfüllen hat und was von ihm erwartet wird. Allerdings werden oft gerade dann, wenn alles ganz klar scheint, typische Fehler gemacht: Handelte es sich beispielsweise bei der ausgeschiedenen Mitarbeiterin um die "ideale PTA", kann es ihre Nachfolgerin sehr schwer haben, wenn sie von Anfang an nur mit ihr verglichen wird und ihr kaum eine Chance gegeben wird, ihre eigenen Stärken zu entfalten. In solchen Fällen ist es wichtig, genau zu differenzieren, was die eigentliche Arbeit ausmacht, welche Eigenschaften sie erfordert – und was die individuelle Persönlichkeit ausmacht. Nur wenn sich der neue Mitarbeiter geschätzt und respektiert fühlt, wird er seine volle Leistung erbringen.

Sofern ein Mitarbeiter gekündigt wurde, weil er die Anforderungen nicht erfüllt hat, sollte kritisch beurteilt werden: Warum konnte er sie nicht erfüllen? Lag es an der fachlichen Qualifikation und an der Arbeitsleistung? Oder wurden in ihm falsche Erwartungen an den Arbeitsplatz geweckt? Wurde von ihm zum Beispiel mehr eigenständiges und -verantwortliches Arbeiten erwartet, als aus der Stellenbeschreibung und den Orientierungsgesprächen hervorging? All dies kann zu einer Korrektur der Arbeitsplatz- und Tätigkeitsbeschreibung führen.

Sollen zusätzliche Mitarbeiter, zum Beispiel als Verstärkung eines Teams, eingestellt werden, sollte das Apothekenteam unbedingt in die Planung mit einbezogen werden. Beispielsweise kann jedes Teammitglied aufgefordert werden, eine genaue Beschreibung seiner Tätigkeiten zu erstellen. Hier ist außerdem zu beachten, dass sich in einem guten Team die einzelnen Teammitglieder gegenseitig ergänzen. So sollten die neuen Kollegen über Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen, an denen im Team noch Bedarf herrscht.

Wird ein Aufgabenbereich neu geschaffen, muss das der oder die "Neue" auch wissen. Denn schließlich sollten dafür ausdrücklich Bewerber angesprochen werden, denen es Freude macht, selbst etwas (mit)aufzubauen und zu verantworten.

Die passende Stellenbeschreibung

Sind alle Erwartungen geklärt, erschließt sich daraus das Anforderungsprofil an den Bewerber. Es dient als Basis für die Stellenbeschreibung und die Offerte. Sinnvoll ist es, sich eine Checkliste anzufertigen, damit das Inserat alle wichtigen Informationen erhält: Sowohl die "harten" Faktoren, also die genaue Stellenbezeichnung und die geforderte Qualifikation, als auch die Soft Skills. Außerdem sollten aussagekräftige Informationen zur Apotheke und zum künftigen Arbeitsplatz genannt werden. Wichtig ist, hier aus Sicht des Bewerbers zu denken – und eventuell die eigenen Mitarbeiter zu fragen, was für sie ausschlaggebend war, sich gerade bei dieser Apotheke zu bewerben.

Für weiterführende, erste Informationen können die Telefonnummer und – wenn vorhanden – die Internetadresse angegeben werden. Überhaupt ist es für beide Seiten von Vorteil, wenn Bewerber und Apothekenleiter vorab telefonieren. So ist es möglich, schon im Vorfeld die beiderseitigen Wünsche und Erwartungen zu klären. Zeigt sich in diesem Vorab-Telefonat, dass man schlichtweg nicht zusammenpasst – egal aus welchen Gründen – erspart man sich und dem Bewerber unnötige Arbeit und mögliche Enttäuschungen.

Ist also ein solches Vorab-Telefonat erwünscht, sollte dies auch so in der Anzeige stehen. Generell ist es für Interessenten angenehm, wenn sie sich schnell und unbürokratisch vorinformieren können. Da Online-Bewerbungen immer mehr zunehmen, sollte diese Möglichkeit angeboten werden.

Einen Gesprächsleitfaden entwickeln

Da das Führen von Vorstellungsgesprächen immer eine enorme Herausforderung ist, empfiehlt es sich, einen Gesprächsleitfaden zu entwickeln. Damit ist es möglich, die verschiedenen Bewerber besser miteinander zu vergleichen, weil ihnen genau die gleichen Fragen gestellt werden. Auch hier sollten sich Apothekenleiter wieder gut überlegen, was ihnen wichtig ist und sich beispielsweise selbst die folgenden Fragen beantworten:

  • Welche grundsätzliche Einstellung braucht der oder die Neue, damit er gut ins Team und zu den Kunden passt? Was sind unsere eigenen Werte, die wir in unserer Apotheke leben und auch gegenüber den Kunden spürbar machen wollen?

  • Mit welchen schwierigen Situationen muss der Bewerber im Arbeitsalltag zurechtkommen? Welchen Herausforderungen muss er sich erfolgreich stellen? Welche Konflikte können sich für ihn ergeben und wie sollte er sich idealerweise verhalten?

  • Welche sozialen und kommunikativen Fähigkeiten benötigt der oder die Neue?

Der Leitfaden für das Auswahlgespräch sollte verschiedene Fragetypen (offene, weit gefasste W-Fragen und geschlossene Fragen, die nur mit "Ja" oder "Nein" beantwortet werden können) sowie Aufgabenstellungen miteinander kombinieren. Mit biografiebezogenen Fragen lässt sich herausfinden, welche Erfahrungen der Bewerber bereits gesammelt hat, denn diese fließen automatisch in seine Erwartungshaltung und sein Verhalten mit ein. Vielleicht war er in der Vergangenheit unzufrieden mit seinem Arbeitsplatz, fühlte sich nicht genügend gefordert und wünscht sich mehr Verantwortung und Gestaltungsspielraum. Oder der Mitarbeiter schätzt eine feste Ordnung, weil sie ihm Halt und Orientierung gibt. All das lässt sich mit entsprechenden Fragen herausfinden.

Besonders wichtig ist es, den Bewerber darauf vorzubereiten, was ihn bei seinem künftigen Arbeitsplatz erwartet. Dazu greift man am besten typische Situationen auf und fragt anschließend: "Was würden Sie tun? Wie würden Sie sich jetzt verhalten?"

Auf typische Fragen wie "Was sind Ihre Stärken?" sind Bewerber üblicherweise vorbereitet. Bessere – und zutreffendere – Antworten erhalten Apothekenleiter, wenn sie fragen: "Was hat/haben Ihr Chef/Ihre Kunden/Ihre Kollegen an Ihnen besonders geschätzt?"

Steht die Apotheke vor aktuellen Herausforderungen – beispielsweise einer räumlichen Umgestaltung beziehungsweise einer Sortimentserweiterung – sollten ruhig auch dazu Fragen gestellt werden. Beispiel: "Wir haben vor, unseren Freiwahlbereich zu erweitern. Wenn Sie dafür verantwortlich wären, welche Produkte würden Sie hier mit aufnehmen?"

Ins Team einführen

Nicht wenige Geschäftsinhaber und Apothekenleiter verlassen sich gerne bei Auswahlgesprächen auf ihr "gutes" oder "schlechtes" Gefühl. Dabei sollten sie aber auch daran denken, dass ein gutes Gefühl und Wohlwollen allein noch nicht ausreicht, um einen Mitarbeiter gut ins Team und in seinen neuen Arbeitsplatz einzuführen.

Gerade in der Einarbeitungszeit werden oft Fehler gemacht. Da werden von Mitarbeitern stillschweigend Dinge erwartet, ohne mit ihnen darüber zu reden. Oder die neue PTA weiß nicht, bis zu welchem Grad sie eigenverantwortlich entscheiden darf und wie viel Freiraum sie hat. Nicht zu vergessen ist auch die Rolle im Team: Jeder neue Mitarbeiter muss sich erst hineinfinden – und dazu benötigt er die Unterstützung der übrigen Teammitglieder. Wird er vom Team abgelehnt, kann auch ein wohlwollender Chef nichts ausrichten. Deshalb sollte er den neuen Mitarbeiter auch entsprechend ins Team einführen.

Zudem empfiehlt es sich, einen Einarbeitungsplan zu machen: Was muss der oder die Neue wissen? Welche Informationen benötigt die neue Kollegin, um überhaupt anfangen zu können? Wer betreut sie in der Anfangsphase, wer weist sie in ihr neues Aufgabenfeld ein? Der Einarbeitungsplan sollte für die gesamte Probezeit gelten und auch Meilensteine definieren. Nach den ersten zwei Wochen sollte ein Mitarbeitergespräch stattfinden. Darin tauschen sich Apothekenleiter und Mitarbeiter aus, prüfen, inwieweit die beiderseitigen Erwartungen erfüllt wurden und besprechen, was gut und was nicht so gut gelaufen ist. Nicht zuletzt sollte dieses Mitarbeitergespräch auch ein Motivationsgespräch sein: Indem der Apothekenleiter zeigt, dass er den Mitarbeiter wertschätzt, seine Leistungen würdigt und ihn dabei unterstützt, auch mögliche Anfangshürden erfolgreich zu überwinden.


Regina Mittenhuber, Kevelaer



AZ 2011, Nr. 36, S. 6

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