Management

Mit konkreten Maßnahmen zur Zukunftsvision

Die Balanced Score-Card in der Apotheke

Die Balanced Score-Card (BSC) – zu deutsch: "ausgewogener Berichtsbogen" – , entwickelt für Industrieunternehmen von den Harvard-Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton, hat sich mittlerweile als strategisches Steuerungsinstrument auch für Apotheken etabliert. Es eignet sich vor allem für Apotheker, die ihre Apotheke wie ein kleines Unternehmen unter strategischen Gesichtspunkten führen und weiterentwickeln wollen.

Die Bedeutung der BSC liegt vor allem darin, dass der Apotheker mit diesem Instrument überprüfen kann, ob sein Team und er die selbst formulierten Ziele erreicht haben, sich also "auf dem richtigen Weg zum Ziel" befinden. Voraussetzung ist mithin die Existenz einer Apothekenvision und der detaillierten Beschreibung der Entwicklung, die die Apotheke zukünftig nehmen soll.

Kennzahlen im Ist-Soll-Vergleich

Wichtigstes Element ist dabei die Abbildung der Apothekenvision und -strategie in messbaren Kennzahlen, bei denen jeweils ein Istwert und ein Sollwert festgelegt werden. Zur Veranschaulichung: Die Vision besteht darin, sich zur "kundenorientierten Gesundheitsapotheke" zu entwickeln. Entsprechend soll der Frei- und Sichtwahlbereich ausgestattet sein, die Mitarbeiter sollen eine kundenfreundliche Beratung im Gesundheits- und Wellnessbereich durchführen können.

Die Kundenorientierung schlägt sich in dem Ziel nieder, die Kundenfreundlichkeit zu erhöhen. Wie es mit ihr ausschaut, fragt der Apotheker in regelmäßig stattfindenden Kundenbefragungen ab. Der Sollwert liegt auf der Schulnotenskala bei 2,0 – die Kunden sollen der Kundenfreundlichkeit also mindestens die Schulnote "gut" geben.

Die jüngste Befragung ergibt nun den Istwert 3,1 – es ist also noch einiges zu tun, um das gesetzte Ziel im Bereich "Kundenfreundlichkeit" zu erreichen und so auf dem Weg zur Vision der "kundenorientierten Gesundheitsapotheke" einen großen Schritt weiterzukommen.

Nun kann der Apotheker konkrete Maßnahmen planen, die zur Erreichung des strategischen Ziels "Kundenfreundlichkeit" führen. Die Mitarbeiter erhalten eine Zusatzqualifikation, der Apotheker erhöht seine Kompetenz, um sich als "Gesundheitsfachmann" etablieren zu können, der zum Beispiel bei der Kariesprophylaxe Präventionstipps und beim Thema "Raucherentwöhnung" fundierte Ratschläge geben kann.

Durch die regelmäßigen Befragungen zur Kundenfreundlichkeit kann der Apotheker genau beurteilen, wie weit Apotheke und Team noch von der Zielerreichung entfernt sind – und entsprechende weitere Aktionen in Angriff nehmen, die letztendlich der Annäherung an den Sollwert und damit an die Apothekenvision dienen.

Die vier BSC-Perspektiven: die Finanzen und der Kunde

Die Komplexität und zugleich die Leistungsfähigkeit der BSC für die zukunftsorientierte Entwicklung der Apotheke ergeben sich durch die vier Perspektiven, für die BSC-Kennzahlen erarbeitet werden: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Lern-/Entwicklungsperspektive. Diese Fokussierung auf gleich vier Perspektiven führt dazu, dass nicht allein, wie so oft üblich, die Finanzen betrachtet werden, wenn es um die Bewertung der Apothekenentwicklung geht. Die vier Bereiche stehen vielmehr gleichberechtigt nebeneinander, weil sie allesamt einen entscheidenden Beitrag zur Verwirklichung der Vision leisten.

Auch bei einer ambitionierten Vision wie der von der "kundenorientierten Gesundheitsapotheke" spielt die Steigerung des monetären Gewinns natürlich eine Rolle, so dass hier Kennzahlen wie die Ausgaben, die Einnahmen und auch der Umsatz im Frei- und Sichtwahlbereich und durch Zusatzverkäufe als Leistungsparameter herangezogen werden.

"Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision und unsere Strategie zu verwirklichen? Wie können wir die Kundenerwartungen optimal erfüllen, um die Zufriedenheit zu verbessern? Diese Fragen stellt der Apotheker bei der Beschäftigung mit der Kundenperspektive. Um das strategische Ziel "Abnahme der Kundenreklamationen" zu verwirklichen, installiert das Apothekenteam ein Reklamationsmanagementsystem mit der Intention, die Anzahl der Reklamationen von 25 (in einem definierten Zeitraum) auf 10 zu senken. Und die Kundenbindung und die Kundentreue lassen sich etwa mit der "Wiederkehrrate" analysieren.

Ein weiteres Indiz stellt die Empfehlungsrate dar: Empfiehlt der zufriedene Kunde die Apotheke weiter? Auch diese Kennzahl lässt sich mithilfe einer Befragung erheben. Eine effektive Maßnahme, die eine Annäherung an den Sollwert der angestrebten Empfehlungen erlaubt, ist die Erhöhung der Servicequalität: Beispiele sind das "Apothekentaxi", die Wohlfühlatmosphäre in der Apotheke und vor allem die kundenorientierten Mitarbeiter, die dem Kunden von sich aus eine Beratung anbieten.

Die Apothekenprozesse und die Mitarbeiter

Die Prozessperspektive rückt die Abläufe in der Apotheke in den Mittelpunkt – um die genannte Vision zu realisieren, soll das Qualitätsmanagement optimiert werden. Die Prozessperspektive bildet die Apothekenabläufe ab, die notwendig sind, um die Ziele der Finanz- und der Kundenperspektive zu erreichen. Dazu zählt etwa die Fähigkeit, Verbesserungsvorschläge, die die Kunden – etwa in den Befragungen – nennen, in möglichst kurzer Zeit und in angemessener Qualität aufzugreifen und umzusetzen.

Auch die Schnelligkeit, mit der Reklamationen bearbeitet werden, zählt dazu – wobei dieses Beispiel verdeutlicht, dass sich die vier Perspektiven und die entsprechenden Kennzahlen und Umsetzungsaktionen oftmals berühren oder überschneiden.

Bleibt die Lern-/Entwicklungsperspektive, bei der die Mitarbeiterorientierung an oberster Stelle steht. Hier kommen vor allem Faktoren wie die Kompetenzen der Mitarbeiter und des Apothekers, die Motivation und die Bereitschaft zum ständigen Lernen und zur Weiterbildung ins Spiel. Die Frage ist, welche Lern- und Entwicklungsprozesse dabei helfen, die Apothekenvision und die strategischen Zielsetzungen zu erreichen.

Aber auch die Mitarbeiterzufriedenheit sollte im Rahmen der BSC ein Ziel sein – abzulesen etwa am Identifikationsgrad, der die Mitarbeiter mit der Apotheke verbindet. Ein Instrument, um den Identifikationsgrad zu erhöhen, ist dann etwa das regelmäßig stattfindende Zielvereinbarungsgespräch, das der Apotheker mit jedem Mitarbeiter führt. Wenn dieser spürt, dass seine berufliche und persönliche Weiterentwicklung als Kriterium für den Apothekenerfolg definiert wird, steigert dies seine Motivation erheblich.

Der Hauptnutzen der BSC ist: Der ständige Kennzahlenabgleich zeigt dem Apotheker rasch an, wo es Fehlentwicklungen und Korrekturbedarf gibt. Er erhält nachweisbar Aufschluss darüber, welche Stolpersteine er auf dem Weg zur Visionsverwirklichung beiseite räumen und an welchen Stellschrauben er drehen muss, um eventuell eine Richtungsänderung vorzunehmen.


Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

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