Management

Wenn die besten Mitarbeiter gehen wollen

Was Sie als Apothekenleiter dagegen tun können

Apothekenleiter Herr H. macht die Tür seines Büros zu und muss sich erst mal setzen. "Auch das noch!" Gerade hat seine Top-Vollzeit-Apothekerin Frau Z. gekündigt. Völlig unerwartet. Es trifft ihn hart. Irgendwann wollte er doch sie, ja nur sie, zu seiner Nachfolgerin machen. Herr H. hat sie gefragt, warum sie geht und wohin. Zu einem Mitbewerber in der Nähe. Dort wird sie einfach mehr gefordert, hat sie dann als Kündigungsgrund angegeben. Wurde sie denn bei ihm nicht gefordert? Es ist ihm unverständlich. Wie heißt es ja so schön: Reisende soll man nicht aufhalten ...

Die obenstehende Geschichte ist nicht erfunden, sondern ein Beispiel aus der Praxis. "Die Guten gehen immer zuerst", ein alter Spruch, aber mehr denn je ein aktueller Tatbestand. Denn die Nachfrage nach qualifizierten Topkräften ist um ein Vielfaches größer als die Angebote. Angestellte Top-Apothekerinnen oder -Apotheker sind rar. Und wie rar sie sind, wird einem häufig erst dann schmerzlich bewusst, wenn man eine neue Kraft sucht, weil die eigene weg ist. Doch was können Sie in Ihrer Apotheke tun, um wirklich attraktiv für Ihre Mitarbeiter zu werden und auch zu bleiben? Geld ist nicht der entscheidende Beweggrund. Ein wichtiger Punkt ist ein Arbeitsklima des Vertrauens und damit verbunden ein Führungsstil, der durch die Haltung "Freundliche Stärke" geprägt wird. Dieser Begriff aus der Transaktionsanalyse beschreibt eine innere Haltung, die die Grundlage für Coaching ist. Heute kommt keine Führungskraft ohne Coachkompetenz mehr aus, denn Coaching aktiviert die Ressourcen Ihrer Mitarbeiter und davon haben Top-Mitarbeiter eine ganze Menge. Top-Mitarbeiter brauchen Herausforderungen, wollen ihr Wissen nutzen, selbstbestimmt arbeiten und können vielmehr als in einigen Apotheken von ihnen gefordert wird. Manche sind unterfordert und machen dann Dienst nach Vorschrift.

"Unterforderung fördert den Dienst nach Vorschrift."

Das Modell macht deutlich, wann Unterforderung, Überforderung und Flow beginnt. Der renommierte US-Psychologe Mihaly Csiksentmihayi hat den Begriff "Flow" für Glück und tiefe Befriedigung geprägt. Ein Mitarbeiter, der oft im Flow ist:

  • geht konzentriert seiner Aktivität nach
  • arbeitet selbstbestimmt
  • ist weder unter- (Boreout) noch überfordert (Burnout)
  • hat ein klares Ziel
  • bekommt regelmäßig Feedback
"Coachen heißt Ressourcen zu aktivieren und den Mitarbeiter eigene Lösungen entwickeln zu lassen."

Top Mitarbeiter brauchen – wie alle Teammitglieder – regelmäßige Coachinggespräche, in denen sie konkretes Feedback bekommen, in denen neue Ziele vereinbart werden und sie Lösungen selber einbringen dürfen. Wichtig ist dabei, viele W-Fragen zu stellen, wenig zu reden und gut zuzuhören. Das ist oft leichter gesagt als getan. Gerade wenn Ihre Coachkompetenz noch nicht so ausgebaut ist.

Mögliche Einstiegsfragen für ein Coachinggespräch:

  • Einstieg: Legen Sie das Flow-Modell der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter vor und fragen Sie ihn: Wo sehen Sie sich gerade? Wie zufrieden sind Sie damit?
  • Was macht Ihnen besonders Spaß in unserer Apotheke?
  • Wozu hätten Sie richtig Lust in unserer Apotheke?
  • Was kann ich (als Führungskraft) tun, um Sie dann dabei zu unterstützen?
  • Was gibt es, was ich (als Führungskraft) besser machen kann?
  • Abschluss: Wie fanden Sie unser Gespräch?

Hand aufs Herz: Haben Sie schon einmal in dieser Art gefragt?

Wie viel Zeit nehmen Sie sich für Ihre Mitarbeiterführung in der Woche? In vielen Apotheken läuft "Führung" so nebenbei. Und was tun Sie, um Ihre eigene Coachkompetenz zu stärken?

Wenn Top-Mitarbeiter gehen, ist es Zeit, sich selbst als Führungskraft zu reflektieren und den Dialog mit dem Team zu suchen. Bei welchen großen Themen müsste Veränderung angestrebt werden? Wenn Sie das kritisch hinterfragen, kann es ein erkenntnisreicher Lernprozess werden.

Tipps: So halten Sie Ihre Top-Mitarbeiter!


  • Pflegen Sie einen kooperativen Führungsstil und bauen Sie Ihre Coachkompetenz aus.
  • Coachen Sie und aktivieren Sie durch Fragen die Ressourcen Ihrer Topkraft.
  • Delegieren Sie ohne Kontrollwahn zu entwickeln. Geben Sie beispielsweise die Moderation Ihrer regelmäßigen Teambesprechungen (nach Rücksprache) an eine Top-Mitarbeiterin oder Top-Mitarbeiter ab.
  • Vereinbaren Sie gemeinsam klare Jahresziele und geben Sie dann regelmäßiges Feedback.
  • Fordern Sie regelmäßiges Feedback zu Ihrem Führungsstil und Ihrer Apotheke ein.
  • Fragen Sie mindestens einmal im Jahr nach Herausforderungen.
Und wenn Sie eine konkrete Vision für den Mitarbeiter im Kopf haben, wie z. B. mögliche Nachfolge, kommunizieren Sie sie rechtzeitig. Bevor das ein anderer tut.

Autorin: Cornelia Bergemann, Apothekerin und Coach, Leiterin RedLine Führungsakademie für Apotheken, www.redline-seminare.de

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