Management

Teil V: Zukunftslenker: Vom Pharmazeuten zum managenden Entrepreneur

Eine Serie von Malte W. Wilkes
Er war kein Apotheker, kein Pharmazeut. Er war österreichischer Finanzminister und Harvard Professor. Und er hat es wirklich schon 1912 gesagt: Die meisten Leute gehen ihrem täglichen, gewohnten Erwerbe nach und haben damit genug zu tun. Mit Neuem zu experimentieren haben sie keine Neigung. Mag ihnen auch einmal einfallen, dass das oder jenes viel besser oder einfacher getan werden könnte – der moralische Mut fehlt ihnen, es zu versuchen. Eine Minorität von Leuten mit einer schärferen Intelligenz und einer beweglicheren Phantasie sehen zahllose neue Kombinationen. Aber das allein genügt nicht. Denn es kommt nie zur Tat und jene Einsichten haben nicht mehr praktische Bedeutung als Träumereien im Reiche der Feen...
Malte W. Wilkes ist Unternehmensberater in Düsseldorf, schrieb in den 70er Jahren die allererste Serie über Apotheken-Marketing und ist zigfacher Buchautor, so brandaktuell „Gnadenlose Erfolgskette. Die 7 Strategieglieder für exzellente Marktkraft, stetiges Wachstum, nachhaltigen Gewinn“, Wirtschaftswochen- Buch 2008. Er ist Experte für Strategie, Management und Vermarktung und hat sich als „out of the box“-Denker in Zukunftsfragen einen Namen gemacht. Sie können ihm schreiben unter individualapotheker@yahoo.de
Foto: Bdu

Dann aber gibt es eine noch geringere Minorität – und diese handelt! Es ist jener Typus, der nicht ängstlich auf das Risiko blickt. Sehr gleichgültig ist ihm, was seine Genossen und Übergenossen zu seinem Unternehmen sagen werden, und seine tägliche Arbeit hat ihn nicht kraft- und mutlos gemacht. Es ist die Tat, die ihn lockt. Auf die Disposition zum Handeln kommt es an.

Er hat es wirklich schon 1912 gesagt. Er, der größte Nationalökonom des letzten Jahrhunderts. Joseph A. Schumpeter untersuchte als einer der wenigen den tatkräftigen Unternehmer, seine couragierte Innovationskraft und die Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaft. Er prägte das Wort der schöpferischen Zerstörung. Jede neue, bessere Idee zerstört – ob man will oder nicht – die banalere Idee eines Wettbewerbers. Es ist nun seine vornehme Aufgabe, mit noch interessanteren Kundenkonzepten wiederum die Gegenzerstörung einzuleiten. Wagt er es nicht, gewinnt er nicht. Ein Naturgesetz.

Die artige Apothekerschaft wollte dieses Naturgesetz des Wettbewerbs wie alle verkammerten Berufe nie wirklich wahrhaben. Wettbewerber waren in Teilsegmenten vielleicht die Drogerien – aber doch keine Apotheken. Da sei der Stand davor. So denkt die alte Zunft – wer drin ist, mutiert mehr zum geliebten Kollegen als zum geharnischten Wettbewerber. Und lange ist es damit sehr gut gegangen. Erst seit neue Strukturen drohen und immer mehr Apotheken-Systemangebote wie Pilze aus dem Boden wachsen, werden wenigstens diese als Wettbewerber gesichtet. Doch wer seinen Nachbarn bewusst nur geringerem Wettbewerb aussetzt – in der Hoffnung, der verhält sich ebenso – lässt ihm Kunden und vermindert seine eigene Marktkraft. Diese Ansicht vertritt heute der Typus, den Schumpeter als erste Minorität der Feenträumer identifizierte. Oder wie der Pulitzer-Preisträger W. H. Auden formuliert: Wir werden lieber ruiniert als verändert.

Doch der andere Typ – die noch geringere Minorität – das ist der quecksilbrige Individualapotheker, der seine Zukunft anstrebt, ausbaut und sich nicht beirren lässt. Er versteht Innovationen als einen inspirierenden Prozess, der mit einer Strategie und dem gewollten, kundenorientierten Zweck seiner Apotheke beginnt.

Langfristige Zukunftskonzepte jetzt individuell entwickeln

Die Folgen der Serie
I Apotheke heute – und die wohlfeilen Ratschläge für die Zukunft
Es wird uns beschäftigen, dass alle Zukunftsdiskussionen heute im Grunde Ratschläge sind, die wir kennen und die das Tagesgeschäft betreffen. Oder aber den Interessen des Absenders dienen. "Zukunft" ist damit zumeist nicht zu machen. (DAZ 2008, Nr. 49, S. 76)
II Zukunftsforschung – Denken in Zukünften
Zukunftsdenken ist keine Beliebigkeit. Zukunftsdenken ist keine Prognose und damit keine Astrologie. Wenn ein Apotheker als Unternehmer Zukunft denken will, muss er sich an die richtigen Methoden wenden. Dann kann er mit Ergebnissen arbeiten. (DAZ 2008, Nr. 50, S. 62)
III Zukunftsergebnisse: (Basis-)Trends und -Wünsche für Individualstrategien
Heute kennen wir bereits Basistrends, die auch morgen noch stabil sind. Wir wissen, dass sie Emotionen auslösen und Sehnsüchte wecken. Es sind die Trends für den Apotheker der Zukunft. (DAZ 2008, Nr. 51/52, S. 91)
IV Zukunftskonzept: Geschäftspläne mit individuellem Apothekenzweck
Die Grundpositionierung einer Apotheke ist Sicherheit. Doch jede Apotheke braucht zusätzlich eine Individualpositionierung. Diese sollte sich auf einen oder mehrere Basistrends beziehen. Von dort kann der Apotheker alles, was sein Unternehmen macht, herunterbrechen und operationalisieren. Personal, Marketing, Einrichtung … (DAZ 2009, Nr. 1/2, S. 66)
V Zukunftslenker: Vom Pharmazeuten zum managenden Entrepreneur
Apotheker-Unternehmer, die die Zukunftsapotheke entwickeln wollen, brauchen bestimmte Denkweisen und Fertigkeiten. Er muss einerseits hoch kreativ sein. Doch dann muss er völlig systematisch, konsequent und diszipliniert arbeiten. Das ist das dialektische Prinzip im Unternehmer, das schon Joseph Schumpeter 1912 erkannte. Es hat sich bis heute nichts daran geändert. (DAZ 2009, Nr. 3 S. 72)

Was bedeutet Strategie?

Strategie ist ein immer währendes, selbst gewähltes Muster, ein über die Zeit hinweg konsistentes Verhalten. In unserem Denkrahmen ist es neben der generischen Sicherheit der individuelle Zusatzzweck einer Apotheke, wie er zum Beispiel in dem vorherigen Kapitel in der "Stammtisch-Apotheke" entwickelt wurde.

Strategie bedeutet in diesem Zusammenhang, den eigenen Willen und im relevanten Umfeld den Willen der Branche zu treiben. Man ist die Nummer 1 in seinem Segment und alle anderen schauen auf einen. So wie die "Küchen-Apotheke" (siehe Folge IV dieser Serie) alle anderen Angebot aus dem Ernährungsbereich weit hinter sich lässt.

Strategie bedeutet auch, eine eindeutige Position zu beziehen, was man nicht will. Man kann nicht Küchen-Apotheke und Senioren-Apotheke und Impfapotheke und und und gleichzeitig sein. Manche Apotheker definieren viele Dinge, die sie gerne machen, in ihre Apotheke hinein. Hier hautsensible Kosmetik, da eine ausgefeilte Diabetes-Ecke. Ein guter Stratege wird jedoch nur der, der den Leitsatz meines ersten Chefs beherzigt: You must be able to kill your own sweetheart. Viele unterschiedliche, eigene neue Ideen sind zerstörerische Würmer im Kopf.

Strategie muss immer mit Innovation einhergehen und etwas Neues schaffen. Darum macht der Zukunftsapotheker eher gerade keine "Diabetes-Apotheke" auf, sondern sucht sich auf der stabilen Basis von Trends neue, unbekannte Ansätze, die bisher noch nicht konsequent umgesetzt wurden. Die "E-Pen Apotheke" (siehe Teil IV dieser Serie) ist ein Beispiel dafür.

Strategie lebt dann vom Umsetzen, Durchhalten und nicht Aufgeben. Strategie ist dabei nicht lang- vs. kurzfristig, nicht übergeordnet vs. detailorientiert, nicht zentral vs. dezentral. Strategie ist allumfassend. Fünf Arbeitsschritte gehören zum ersten Anlauf:

1. Suchen Sie sich (Basis-) Trends, denen sehr viele Menschen begeistert folgen oder folgen würden und die zu Ihnen passen. Achtzehn Trends habe ich Ihnen vorgestellt. Weitere existieren.

2. Suchen Sie sich bewusst einen oder zwei Trends aus.

3. Erarbeiten Sie sich zu Ihren Trends arbeitsfeste Zweck-Definitionen. Geben Sie sich nicht mit dem Umgangswort zufrieden.

4. Erarbeiten Sie sich kreativ und strukturell die daraus folgenden Konsequenzen, vom Produktbereich bis zum Personal.

5. Prüfen Sie Ihre erste Konzeption auf Tauglichkeit an Ihrem Standort. Erstellen Sie dazu einen – am Ende Banken-festen – Geschäftsplan.

Im Endeffekt beantwortet der Individualapotheker bei dieser Suche nach einem inneren Geschäftsauftrag (Zweck) oder der sogenannten Business-Mission immer wieder drei beinharte Grundfragen:

1. Was benötigt der Markt? Oder: Wofür bezahlt uns der Kunde?

2. Worin besteht eine Überlegenheit? Oder: Was können wir besser als andere?

3. Woher kommt unsere Kraft? Oder: Woran glauben wir?

Aufgeben gilt nicht

Und wenn das Ganze zu keinem sinnvollen Ergebnis kommt? Dann beginnt man von vorne. Aufgeben gilt nicht. Doch wenn man sechs Prinzipien anlegt, so der große amerikanische Wettbewerbsstratege Michael E. Porter, dann trennen sich bereits im Denkprozess die guten von den schlechten strategischen Positionierungen und Zwecken:

Erstens: Der Zweck muss mit dem richtigen Folgeziel beginnen. Nur wenn die Strategie auf einen außergewöhnlichen Kundenzweck mit nachhaltiger Rentabilität gründet, wird wirklich ökonomischer Mehrwert für den Kunden generiert. Ein solcher Wert kommt zustande, weil die Kunden bereit sind, dafür auch auskömmlich zu zahlen oder häufiger und mehr – evtl. auch von weiter her – in die Apotheke zu kommen. So wird das Gesamtergebnis der Apotheke verbessert. Der Zweck liegt nicht im Apotheker-Hobby oder ausschließlich den eigenen Interessen. Beim Durchrechnen gilt es eine wichtige betriebswirtschaftliche Regel zu beachten: Schrumpfender Umsatz steigert die Gemeinkosten – wachsender auch.

Zweitens: Die Strategie der Individualapotheke muss ein scharfsinniges Wertversprechen enthalten oder eine Reihe von Vorteilen verheißen. Das muss sich von dem unterscheiden, was die Konkurrenzapotheken bieten. Mit einer solchen Strategie wird weder der Anspruch erhoben, im Wettbewerb den universell Besten zu schlagen, noch sich zu bemühen, dem Kunden alles zu liefern. Sie gibt nur die Methode vor, nach der bestimmte Vorteile erbracht werden oder bestimmte (!) Kunden einen einzigartigen Wert geliefert bekommen. Die Küchen-Apotheke hat zum Beispiel den Anspruch, die Nr. 1 der Ernährung durch Leistung von Produkten, Informationen und Dienstleistung in einem definierten Umkreis zu sein. Aber auch nicht mehr.

Drittens: Die Strategie muss zu einer unverwechselbaren Wertschöpfungskette führen. Um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu etablieren, muss die Individualapotheke anders vorgehen als die Konkurrenzapotheken oder dieselben Dinge auf andere Weise machen. Daher sollte der Individualapotheker sein Produktportfolio, seine Preispolitik, sein Personalmanagement usw. derart gestalten, dass sie sich von denen der Konkurrenzapotheken abheben und exakt zu seinem einzigartigen Wertversprechen und damit Zweck passen.

Viertens: Solide Strategien erfordern Abwägungen, etwas nicht zu tun. Wer sich von anderen abheben will, muss auf etliche Merkmale, Services oder Leistungen verzichten. Erst solche Entscheidungen, etwas nicht zu machen, machen die Individualapotheke wirklich unverwechselbar. Der Apotheker bringt sich um seine Vorteile, wenn er allen Kunden in allem gerecht zu werden versucht. Übrigens: Auch die Systemapotheke denkt so, mit hoher Konsequenz.

Fünftens: Die Strategie regelt, wie alle Tätigkeiten des Unternehmens zusammenpassen. Das schließt ein, dass die Entscheidungen entlang der Wertschöpfungskette sich wechselseitig unterstützen. Das Produktportfolio sollte zum Beispiel die Warenpräsentation unterstützen und mit den Dienstleistungen zusammen harmonieren. Wenn alles zusammenpasst, verstärkt das nicht nur den Wettbewerbsvorteil, es erschwert anderen auch, die Strategie zu imitieren. Zwar können Wettbewerber einzelne Abläufe oder Portfoliomerkmale relativ leicht kopieren, aber kaum ein komplettes Wettbewerbskonzept. Die Stammtisch-Apotheke bleibt beispielsweise an ihrem lokalen Standort voraussichtlich lange unkopiert.

Sechstens: Der Zweck der Individualapotheke als Strategie erfordert verbissene Kontinuität der Ausrichtung. Es gilt, ein unverwechselbares Wertversprechen abzugeben, selbst wenn daraufhin etliche Chancen ungenutzt bleiben müssen. Ohne Kontinuität der Ausrichtung können Individualapotheken schwerlich einzigartige Fertigkeiten und Vorteile entwickeln oder bei Kunden hohes Ansehen gewinnen. Eine wiederholte "Neuerfindung" des Unternehmens deutet gewöhnlich eher auf ein kümmerliches strategisches Denken hin und ist der Weg in die Mittelmäßigkeit.

So entwickelt sich die Kernkompetenz

Automatisch entwickelt sich aus dem Zweck der strategischen Positionierung auch die Kernkompetenz der Individualapotheke und vice versa. Es ist eine andere Kompetenz, die noch zu viele haben: Die Kompetenz der Leidensfähigkeit. Aber bei der E-Pen Apotheke ist die Kernkompetenz zum Beispiel eine beispielslose technische Nutzung aller (!) sinnvollen Techniken. Kernkompetenz ist eine besondere Fähigkeit oder ein besonderes Geschick eines Unternehmens, durch die ein Zugang zu einer größeren Anzahl von Märkten ermöglicht wird. Neue Apotheken-Wettbewerber können sich eine einzigartige Kernkompetenz nicht leicht aneignen. Will man Kernkompetenz wirklich erlangen, so verlangt das, das Ziel zum Ausbau bestimmter Fertigkeiten und Fähigkeiten zu einer Kernkompetenz über einen langen Zeitraum von mehreren Monaten bis zu mehreren Jahren hartnäckig zu verfolgen!

Sind aber erst einmal zugkräftige Kernkompetenzen in der Individualapotheke erlangt worden, ebnen sie meist den breiten Weg für einen nachhaltigen Erfolg. Eine Führungsrolle in Kompetenzen einzunehmen geht mit dem Potenzial weiteren Wachstums einher. (Tatsächlich könnte ein Apotheker mit der technischen Kernkompetenz der E-Pen Apotheke auch andere Geschäfte wie Drogerien, Wellness-Sportgeschäfte etc. aufmachen. Ein Kompetenzführer besitzt Optionen auf Märkte, bei denen er auf dieses Know-how zurückgreifen kann.) Die Kompetenzbildung selbst kann jedoch nicht "angeordnet" werden. Damit gleicht die Kompetenzbildung eher einem integrativen Lernprozess, als dass sie die bloße Umsetzung von Ideen oder Innovationen darstellt.

Die zehn Rollen eines Managers

Um zu so einer Strategie und dem Zweck zu kommen, um einen Geschäftsauftrag in einen Geschäftsplan zu formulieren, braucht der Apotheker Zeit. Persönliche Zeit. Doch wo soll diese herkommen? Denn hier gilt das Gesetz des Unternehmers Norman Augustine: Jede Aufgabe kann in einem Drittel mehr Zeit bewältigt werden, als zurzeit geschätzt wird. Und auch ein Individualapotheker hat wie je-der Manager – egal auf welcher Ebene und in welcher Unternehmensgröße – nach den validen Untersuchungen des kanadischen Wirtschaftswissenschaftlers Henry Mintzberg – zehn Rollen in drei Bereichen zu bewältigen:

> Der Individualapotheker arbeitet in interpersonellen Beziehungen als

1. Galionsfigur: Für seine Mitarbeiter ist er für die Repräsentation da, für viele symbolische Handlungen gegenüber Kunden: z. B. bei Geburtstagsglückwünschen oder Besuchen im Altenheim, bei dem Gespräch mit Arzthelferinnen beim "zuweisenden" Arzt und bei Behörden.

2. Vorgesetzter: Er lobt, löst Konflikte, tadelt, sucht und gibt Feedback und fördert jeden einzelnen in seiner Entwicklung.

3. Vernetzer: Bei mehreren Filialen bringt er Mitarbeiter zusammen, ermuntert zu einer Zusammenarbeit und zum Zusammenhalt auch außerhalb der klassischen Wege.

> Der Individualapotheker arbeitet auf der Informationsebene als

4. Radarschirm: Er sammelt Informationen und schaut intern und extern, was wo vorgeht.

5. Sender und Vorbereiter: Er verteilt und gibt Informationen an seine Mannschaft weiter, die diese normalerweise nicht in ihrem Blickfeld haben, die aber für Kunden und Prozesse nützlich und bedeutsam sind.

6. Sprecher: Er spricht mit den Menschen außerhalb der Organisation: Selbsthilfegruppen, Behörden, Apothekenverein und -kammer

> Der Individualapotheker arbeitet auf der Entscheidungsebene als

7. Entrepreneur/Unternehmer: Er entwickelt eine Strategie basierend auf dem Zweck/die Positionierung seiner Apotheke und treibt innerhalb dieser Strategie innovative Vorgehensweisen. Innovative Bewegung in strategischer Konsistenz ist sein Motto.

8. Problemlöser: Er beseitigt die Störungen, die überraschende Absage einer bereits per Handschlag eingestellten PTA, die überhand nehmenden Defekte, den Zusammenbruch der EDV.

9. Ressourcenzuteiler: Er verteilt die vorhandenen Mittel, das Personal, die Budgets für welchen Werbeeinsatz, das Dienstfahrzeug für welchen Außeneinsatz.

10. Verhandlungsführer: Natürlich lässt den Apothekenleiter da niemanden wirklich raus, wenn es um etwas geht: Pharmagroßhandel, Behörden, Kliniken, Gefängnisse oder Altenheime bei Ausschreibungen, Kauf einer Apotheke.

Alles machen Sie und doch machen Sie das alles auch nicht so wirklich. Mintzberg hat das durchschaut: "Frage einen Manager, was er tut, so wird er dir mit großer Wahrscheinlichkeit sagen, dass er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert. Dann beobachte, was er wirklich tut. Sei nicht überrascht, wenn du das, was du siehst, in keinen Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst." Denn die Art und Weise, wie ein Individualapotheker seine Zeit nutzt und seine Aufmerksamkeit verteilt, ist bestimmt von den Dingen, die er täglich tun muss: den Nachtdienst, den er laut Plan versprochen hat zu halten, den fixen Gesprächstermin mit dem Leiter des Altenheims, den er nicht mehr verschieben kann, das Dokument, das nur er abzeichnen kann, die Ruhepause, die sein Arzt oder seine Familie angeordnet hat. Das Elend ist, dass wir den ganzen Tag mit Arbeit vertrödeln. Die Prioritäten gehen nicht von der Relevanz einer Strategieentwicklung aus, sondern von der Notwendigkeit, etwas tun zu müssen.

Zeit freimachen, aber wie?

Ein Apotheker sollte darum zur Analyse zunächst sechs bis acht Wochen seine täglichen Tätigkeiten den o. a. Rollen zuordnen: Sein individuelles Management-Fahrtenbuch führen. Er wird wahrscheinlich feststellen, dass er ausgerechnet der wichtigsten Rolle des Entrepreneurs die wenigste Zeit spendiert. Das ist normal, sollte er aber bewusst ändern. Sonst wird er seine strategische Positionierung, seinen Zweck, seine Aufgabe, seine Business Mission (hier alle als Synonym genutzt) nicht herausarbeiten und in Folge dessen auch nicht in einen Geschäfts- oder Business-Plan überführen. Dadurch baut er keine Kernkompetenzen und keinen lang anhaltenden Wettbewerbsvorteil auf.

Der erste Schritt für die konsistente Strategie einer Individualapotheke etwas Zeit freizumachen, ist die hartnäckige Delegation. Delegation beruht auf der Weitergabe einer (Teil-)Aufgabe und der dafür notwendigen Handlungskompetenzen (!) sowie der daraus resultierenden Verantwortung von Ihnen als Chef an ihre Mitarbeiter.

Primäres Ziel ist die Entlastung des Apothekeninhabers und die Möglichkeit, sich auf diesem Wege etwas mehr auf die wesentlichen Aufgaben zu fokussieren. Jedes Ziel ist ein Traum mit einer Frist. Daneben hat er durch das Delegieren von Aufgaben die Chance, die Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen und durch Partizipation deren Motivation zu steigern. Erfolgreiche Delegation setzt eine genaue Analyse und Beantwortung der sechs W’s voraus:

Was soll getan werden? (Aufgabe, Inhalt)

Wer soll es tun? (Person und deren Kenntnisse, Fähigkeiten und Motivation)

Warum soll es getan werden? (Ziel, Motivation, Anlass)

Wie soll es getan werden? (Art und Weise, Umfang, Details)

Womit soll es getan werden? (Hilfsmittel, Unterlagen, Ausrüstung)

Wann soll es erledigt sein? (Zeitraum, Anfangs-, Zwischen-, Endtermin)

Überhaupt gilt es, in das Apotheken-Management hartnäckige Konsequenz, emsige Disziplin und unerbittliche geistige Ordnung zu bringen. Das führt zur eigenen zeitlichen Freiheit: Management ist die Fähigkeit, vorhandene Mittel (personelle, finanzielle, organisatorische etc.) in festen Prioritäten so einzusetzen, dass gesetzte Ziele wirkungsvoll erreicht werden können. Dazu benutzt der Individualapotheker sechs Werkzeuge:

Besprechungen: Vorbereiten, streng organisieren, nacharbeiten, Zeitaufwand klein halten.

Reports, schriftliche Kommunikation: Strukturieren und fördern, denn schreiben diszipliniert. Bürokratie vermeiden. Doch handschriftliche Stichwort-Ergebnisprotokolle sind ein Muss.

Aufgabenzuteilung; Die Aufgaben nach den Notwendigkeiten und die Notwendigkeiten den Menschen zuweisen, nicht umgekehrt!

Persönliche Arbeitsmethodik: Zeitmanagement und andere Werkzeuge dem individuellen Arbeitsstil anpassen.

Budget und Budgetierung: Jeder Job und jede Aufgabe erfordert Ressourcen (nicht immer nur: finanzielle), die geplant und kontrolliert werden sollen.

Systematische Müllabfuhr: In eine volle Tasse kann man nichts füllen, daher: Überflüssiges muss regelmäßig und systematisch von Bord.

Jetzt hat der Apotheker evtl. mehr Zeit, seine Zukunft strategisch vorzubereiten. Denn: Keine Strategie zu besitzen beziehungsweise diese nicht verständlich zu machen, führt in der Ära der Optimierung administrativer Dienstleistungsprozesse nur dazu, dass strategisch die Entwicklung und damit die Zukunftsgestaltung verkümmert. Methodisch gesehen ist nur zehn Prozent Strategie und neunzig Prozent Exekution. Darum muss der Handwerkskasten auch für das Tagesgeschäft, das Management und die Delegation stimmen. Für die tagtäglichen Wettbewerbsfragen nach Aktionen, nach Eigenmarken, Preismethoden usw.

Doch die wahre Zukunft beginnt mit der Überprüfung und evtl. Neupositionierung der Apotheke durch Formulierung eines Zwecks auf der Basis von validen Trends. Und der unternehmerischen Ableitung eines Geschäftsplans, der konsequent gemanagt und umgesetzt wird. Auf dem Weg zur Nummer 1 in einem eigenen Segment – mit einem individuellen Zweck. Der zukunftsgerichtete Individualapotheker redet jedoch nicht nur darüber, sondern ihn adelt nach Schumpeter die herausfordernde, hart erarbeitete Tat. Denn er weiß: Die Hälfte aller Tennisspieler gewinnt.

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