Können Sie sich selbst managen?

Der Inhaber einer Apotheke ist auch ein Manager – aus Leidenschaft oder aus schierer Notwendigkeit! Viele Inhaber verstehen sich in erster Linie als Pharmazeuten und arbeiten sich erst nach und nach in ihre Führungsaufgaben ein. Die wichtigste Grundlage guten Managements ist die Fähigkeit, sich selbst zu managen. Darum geht es in diesem Beitrag.

Ein Apothekenleiter, der selbst gut organisiert ist, legt die Grundlagen für eine gute Betriebsorganisation

Wenn die Angestellten ihren Chef als hilfreiche Führungskraft erleben, steigen Motivation und Leistungsbereitschaft. Doppelarbeit und Fehler werden minimiert. Der Anspruch der Angestellten, gute Arbeit zu leisten, hält sich auf einem hohen Niveau – Chefin oder Chef machen es vor! Bereitet die Betriebsorganisation allerdings Probleme, weil schon die Leitung als unorganisiert, desinteressiert oder gar chaotisch empfunden wird, dann lässt die Produktivität schleichend immer mehr nach. Steigende Fluktuation ist eine Folge, und vormals engagierte, gute Kräfte gehen einem burn-out entgegen, weil sie sich aufreiben im täglichen Kleinkram. Dann müssen die Angestellten auffangen, was die Leitung versäumt.

Trotz aller allgemeinen Management- und Organisationsempfehlungen gibt es nicht "die Arbeitsorganisation" in der Apotheke. Wie ein Mensch sich organisiert und wie er dem zufolge als Manager mit einem Team arbeitet, ist in hohem Maße Typsache. Persönliche Verhaltenspräferenzen wirft man – trotz manchmal besserer Einsicht! – nicht einfach über den Haufen. Dazu kommt: Im Vergleich zu einem mittelständischen Betriebsleiter oder einem Abteilungsleiter eines Industrieunternehmens hat der Leiter einer Apotheke mit fünf oder 25 Angestellten hohe Freiheitsgrade. Er muss sich nicht an eine gegebene Unternehmenskultur anpassen, er gestaltet sie selbst. Er hat als Eigentümer absolute Budgethoheit. Diese Freiheit und die Qual der Wahl beim Heranbilden eines passenden Managementstils verführen dazu, sich stark an persönlichen Vorlieben und Überzeugungen zu orientieren.

Diese zwei Typen machen Extrempositionen deutlich:

Der wahrnehmungsorientierte Typ will nicht alles vorher genau festlegen. Er möchte sich lieber an Gelegenheiten orientieren, die er kurzfristig wahrnimmt. Papiere und Unterlagen hat er gerne "auf dem Tisch" statt in Ordnern und Mappen. Er liebt es, Unbekanntes zu untersuchen. Er mag Überraschungen oder kommt jedenfalls gut damit zurecht. Dadurch ist er aber auch leicht ablenkbar. Wahrnehmungsorientierte Menschen wirken auf andere manchmal wie "freundliche Chaoten", und man wundert sich, wie sie dennoch ihre Ziele erreichen. In Beratung und Verkauf können sie Beachtliches leisten, weil sie sich schnell auf die Anforderungen von Kunden einstellen.

Der strukturorientierte Typ dagegen bevorzugt einen Arbeitsstil, bei dem alles geplant und geregelt ist. Ergebnisse und Abschlüsse sind ihm wichtig, Klarheit und Absprachen hat er gern. Überraschungen sind eine Herausforderung an sein Wohlbefinden. An Strukturen orientierte Manager planen lieber im Voraus und möchten die Dinge kontrollieren, die sie ins Laufen bringen. Sie sind entschlussfreudig und erwarten, dass andere die Planung einhalten. Als Manager gelingt es diesen Menschen leichter, transparente Arbeitsprozesse zu schaffen und messbare Optimierungen zu bewirken.

Wer sich in beiden Stilen gleichermaßen wiederfindet, hat das große Los gezogen: Mit einem breiteren Verhaltensspektrum hat ein Manager mehr Aktionsmöglichkeiten, als wenn er zu einem der beiden Extreme neigt und womöglich darauf beharrt, dass dieser Stil der einzig richtige sei, um seine Apotheke zu führen.

Die Grenze des Selbstmanagements ist das Team

Reibungsverluste entstehen, wenn die Apothekenleitung einen der beiden Stile stark favorisiert. Ein chaotisch wirkender Chef wird dann regelmäßig mit einer eher strukturorientierten Mitarbeiterin aneinandergeraten und muss fürchten, von ihr gemaßregelt zu werden. Umgekehrt wird der an Strukturen orientierte Chef schier verzweifeln, wenn eine fröhlich wahrnehmungsorientierte PKA wieder mal "Wanderdünen" auf dem Schreibtisch erzeugt, statt die Korrespondenz systematisch abzulegen.

Hier finden sich die ersten Ansatzpunkte für den Inhaber, um sein Selbstmanagement zu optimieren:

  • Erkennen, welchen Stil er bevorzugt. Dafür gibt es einen seit Jahrzehnten beforschten und verfeinerten, schriftlichen Test mit intensiver Auswertung (siehe Literaturtipp).
  • Analysieren, welche Management-Tätigkeiten ihm daher liegen, und welche nicht; nachvollziehen, welche Organisationsnachteile daraus resultieren.
  • Entscheiden, ob er die vernachlässigten Bereiche weiterhin selbst verantworten will, oder ob er sie delegieren kann.

Ein effektiver und preiswerter Weg für den Apothekenleiter, sein Selbstmanagement zu verbessern, beginnt mit dem Feedback seiner Mitarbeiter. Wer dies zu ungewöhnlich findet, mag zunächst nur seine Stellvertretung oder Lebenspartner/in fragen: "Was könnte ich denn in meinem Selbstmanagement verbessern?" Unzufriedenheit des Teams oder einzelner Mitarbeiter/innen sind auch eine aussagekräftige Informationsquelle, ebenso problematische Themen, die in Teambesprechungen immer wiederkehren. Natürlich gehört ein gerütteltes Maß an Kritikfähigkeit dazu, wenn ein Apothekenleiter sich an die eigene Nase fassen soll. Angst vor Autoritätsverlust wird viele Apotheker davon abhalten, allzu genau bei seinen Mitarbeiter/innen nachzufragen. Formell einbauen lässt sich die Nachfrage auch in offizielle Mitarbeitergespräche: "Was kann ich tun, damit Sie gut arbeiten können?" Damit bleibt der Leistungsanspruch an die Angestellten erhalten, aber der Chef wird als wichtige Stellgröße dafür gesehen.

Mit Stress umgehen

Soweit die Theorie. Aber wie gestaltet sich gutes Selbstmanagement in der Praxis? Angenommen, Sie haben eine harte Woche hinter sich: Extreme Schwankungen in der Kundenfrequenz, Personalausfall durch Krankheit, eine ärgerliche Auseinandersetzung um eine Reklamation, jede Menge Preisverhandlungen mit Lieferanten und Ärger mit der Bank! Jetzt liegen zwei grundsätzliche Möglichkeiten vor Ihnen:

  • Am Samstagabend ist Feierabend, das Wochenende bleibt frei, Sie arbeiten am Sonntag nicht.
  • Sie nutzen den Sonntag, um die Voraussetzungen zu schaffen, dass "Altlasten" die nächste Woche nicht genau so stressig machen.

Keine der beiden Alternativen ist "richtiger" als die andere! Gutes Selbstmanagement heißt: Falls Sie den Sonntag nicht zum Arbeiten nutzen, dann sollten Sie möglichst auch nicht an Belastendes denken. Arbeit mit schlechtem Gewissen liegen zu lassen ist wenig erholsam! Wenn Sie meinen, Sie müssten unbedingt am Sonntag etwas tun, dann begrenzen Sie die Zeit z. B. dadurch, dass Sie sich zum Mittagessen verabreden und sich abholen lassen. Wenn Sie erst um 11 Uhr mit der Arbeit beginnen, wird es nicht zu viel, sondern Sie konzentrieren sich ein, zwei Stunden. Am Nachmittag "lüften" Sie draußen den Kopf bei Sport, Spaziergang oder Gartenarbeit. Für abends darf es noch sinnlicher werden ... Dann gehen Sie den Montag wirklich entspannter an.

Sollten Sie sich dagegen entschließen, am Sonntag mehr zu arbeiten, dann wählen Sie die richtigen Aufgaben aus: Verzetteln Sie sich nicht stundenlang mit Kleinkram wie Ablage und Mini-Korrespondenz, sondern überlegen Sie lieber, wie Sie am Montag Ihre PKA in die Lage versetzen, diese Aufgaben zügig abzuarbeiten. Sie alleine entscheiden an diesem Sonntag (und an allen darauf folgenden), ob Sie ständig hinter Ihren Angestellten herräumen, oder ob Sie als Manager die Aufgaben planen, erklären und delegieren.

Prioritäten setzen

Betrachten Sie Ihre nicht delegierbaren Tätigkeiten: Finden Sie heraus, welches ungelöste Problem Sie am meisten Energie kostet. Arbeiten Sie zuerst an diesem "Energiefresser" – wenn Sie schon den Sonntag dran geben! Sobald Ihre Konzentration nachlässt, können Sie immer noch Ablage machen. Beschließen Sie auch diesen Arbeitstag mit etwas, das Sie als körperlich angenehm wahrnehmen. Arbeiten "bis zum Umfallen" wäre wirklich schlechtes Selbstmanagement.

Kleine Schritte statt Quantensprünge

Im Selbstmanagement wie in der Betriebsführung kommt man mit kleinen Schritten viel schneller voran. Die sogenannten "Quantensprünge" bei Verbesserungen sind nur langfristig planbar. Natürlich wirken sich große Veränderungen und Investitionen erheblich auf die Betriebsorganisation aus: Umbau, Kommissionierautomat, Öffnungszeiten umstellen. Aber diese Ereignisse sind so selten! Viel wichtiger sind die Verbesserungen, die Sie jeden einzelnen Tag bewirken. Sowohl Ihr Selbstmanagement als auch Ihre Betriebsorganisation werden erfolgreicher, wenn Sie sich auf täglich umsetzbares Verhalten konzentrieren, anstatt Verbesserungen auf die Zeit zu verschieben, "wenn es mal lockerer läuft". In der Beratung ist das z. B. die (kontrollierte!) Anweisung für Ihre Angestellten, "ein Satz geht immer" oder in der Büroverwaltung "Lieferscheine tagfertig ablegen". Sobald eine dieser Anweisungen den Angestellten "in Fleisch und Blut übergegangen" ist, machen Sie den nächsten Schritt. Prüfen Sie, ob Ihr Selbstmanagement schon so weit reicht:

  • Ich überblicke meine anstehenden Aufgaben und nehme mir für eine Woche nur so viel Arbeit vor, wie ich realistisch schaffen kann.
  • Ich genieße den Erfolg meiner Arbeit täglich – ich sehe glückliche Gesichter, und ich kann mich mindestens ein Mal am Tag richtig gut fühlen.
  • Ich kenne meinen Handlungsspielraum und nutze ihn so, dass ich mich überwiegend selbstbestimmt fühle, nicht fremdbestimmt.

Wenn Sie das schaffen, haben Sie gute Voraussetzungen, um auch Ihren Betrieb gut zu organisieren:

  • Alle Angestellten wissen genau, wer wofür verantwortlich ist; sowohl bei Routinen als auch bei wechselnden Aufgaben.
  • Das Team nimmt den Erfolg seiner Arbeit wahr, z. B. weil einzelne, konkrete Ziele erreicht werden: Das neue Schaufenster ist fertig, 300 Handzettel für einen Aktionstag sind verteilt, 19 Anmeldungen für einen Info-Abend sind eingegangen, ein beworbenes Produkt ist diese Woche n-mal abverkauft worden.
  • Ihre Mitarbeiter/innen haben regelmäßig (mehrmals im Jahr oder kontinuierlich) Gelegenheit, um Organisationsverbesserungen zu besprechen und umzusetzen. Sie berücksichtigen Ihre Vorgaben, tragen aber auch selbst Ideen bei.

Gutes Selbstmanagement bringt nicht nur eine höhere Arbeitsqualität. Auch Ihre Lebensqualität gewinnt, wenn Sie bewusst die richtigen Dinge tun, und wenn Sie die Dinge konzentriert richtig tun. .

Vera Naumann, Kommunikation & Organisation
Richard Bents, Reiner Blank

Typisch Mensch .

Einführung in die Typentheorie. 3., überarbeitete Auflage 2005. 143 Seiten, 14,95 Euro/ sFr. 26,90

Verlag Beltz Test, Göttingen ISBN 978-3-8017-1834-3

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