Checkpoints für Ihre Filialleitung

In den letzten Jahren haben viele Apothekenleiter eine neue Erfahrung gemacht: Sie führen ihrerseits Führungskräfte, nämlich ihre Filialleiterinnen und -leiter. Neue Herausforderungen sind auf sie zugekommen, die deutlich hinausgehen über die Zusammenarbeit mit Stellvertreter/innen oder über die Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen in ein bestehendes Team. Zeit, um systematisch Rückschau zu halten: Wie können Filialleitung und Inhaber/innen von der hinzu gewonnenen Management-Erfahrung profitieren?
Wie Sie die Management-Erfahrung Ihrer Filialleitung nutzen und fördern können

Führungskräfte führen heißt, Führungskräfte auch führen zu lassen, ihnen dafür aber einen erkennbaren Entscheidungsrahmen zu geben. Hierin liegt für die Inhaber-Apothekenleitung die größte Herausforderung: Welche Tätigkeiten werden tatsächlich eigenverantwortlich von der Filialleitung ausgeführt, und wo findet diese Verantwortung ihre Grenzen? Viele Inhaber/innen mussten und müssen erst selbst herausfinden, wie sie hier eine funktionierende und wirtschaftlich tragfähige Balance aufbauen, und wie sie mit unterschiedlichen Führungsstilen umgehen.

Eine weitere Herausforderung ist die Personalauswahl: Wen hält die Apothekenleitung für geeignet, ihre Filiale zu führen? Gibt es klare Anforderungen und transparente Kriterien für den Erfolg der Filialleitung, oder wurden die angestellten Führungskräfte mehr oder weniger intuitiv ausgewählt und per learning by doing in ihre Aufgaben "eingeführt"? Erleben sich die Filialleiter/innen überhaupt als erfolgreich, oder schwanken sie in ständiger Unsicherheit: als unternehmerisch Handelnde einerseits oder eng angebunden als Erfüllungsgehilfen der Inhaber andererseits? Verschleißen Sie gute Mitarbeiter nicht durch oberflächliches "wird schon werden" – reden Sie mit Ihren Filialleiter/innen über deren neue Rolle.

Systematische Jahresgespräche mit allen Mitarbeiter/innen sind immer noch für die wenigsten Apotheken selbstverständlich: "Wieso soll ich ein Jahresgespräch führen, ich rede doch täglich mit meinem Team!?" Gerade für Filialleiter/innen sind solche Gespräche mit Inhaberin oder Inhaber aber eminent wichtig. Nicht das tägliche oder saisonale Auf und Ab in der Organisation der Arbeitsabläufe soll im Mittelpunkt eines Jahresgesprächs stehen, sondern die Rolle der Filialleitung, die persönliche und fachliche Weiterentwicklung, die Zusammenarbeit mit den Inhaber/innen und die gemeinsame Festlegung von Entwicklungszielen für das kommende Jahr.

Ein pragmatischer Vorschlag: Integrieren Sie diese Gesprächsthemen in Arbeitsbesprechungen, wenn es mit dem klassischen Jahresgespräch bisher einfach noch nicht klappen will. Ob Sie Inhaber/in oder Filialleiter/in sind: Warten Sie nicht auf den idealen Zeitpunkt für ein ausführliches Gespräch, sondern nutzen Sie möglichst bald einen Aufhänger, der sich thematisch anbietet, zum Beispiel:

Die Filialleitung bereitet sich auf ein Abschlussgespräch mit einer Praktikantin vor; diskutieren Sie: Soll hier auch ein Mitarbeiterfeedback für die Filialleitung eingeholt werden? Was bedeutet es für die Rolle und das Image einer Führungskraft im Team, ausdrücklich nach Kritik und Anregungen zu fragen?

Eine neue PTA wird für die Filiale gesucht. Wer formuliert die Stellenanzeige, und wer trifft die endgültige Entscheidung, welche Bewerberin eingestellt wird? Wer legt ihre Aufgaben und Dienstzeiten fest? Machen Sie alles wie bisher, oder verändert sich die Verantwortung der Filialleitung?

Zwischen einem Teammitglied und der Filialleitung ist aus regelmäßigen Unstimmigkeiten ein handfester Konflikt erwachsen, und die Filialleitung bespricht das Problem mit dem Inhaber. Diskutieren Sie: Wo hätte die Führungskraft schon früher eingreifen können? Welche "Frühwarnsysteme" könnte man nutzen?

Wenn Ihnen das formelle Setting eines Jahresgesprächs zwischen Inhaber/in und Filialleitung hinderlich erscheint, sind auch solche Anlässe eine gute Möglichkeit, um – immer am konkreten Beispiel – den kollegialen Austausch zu pflegen und gegenseitiges Lernen zu ermöglichen. Auch wenn die Filialleitung "nur" eine angestellte Führungskraft ist und nicht den kompletten wirtschaftlichen Erfolg der Apotheke verantwortet, so sind Inhaber/innen und Filialleiter/innen in ihren Führungsrollen auch Kolleginnen und Kollegen. Gute Chefs lernen auch von ihren (Führungs-)mitarbeitern!

Management-Checkpoints durchführen

Wenn Sie erleben, dass solche grundsätzlichen Gespräche und Diskussionen wichtige Erkenntnisse für Sie bringen, planen Sie innerhalb eines Management-Checkpoints eine Stunde Zeit dafür ein: Finden Sie einen passenden Zeitpunkt im Jahreslauf, an dem gleichermaßen Rückschau gehalten und Vorausplanung besprochen werden soll. Am Gespräch teilnehmen sollten alle Inhaber/innen, Filialleiter/innen und deren Stellvertretung. Anlässe für einen solchen Management-Checkpoint können z. B. sein:

  • Übernahme oder Neueröffnung einer Apotheke(nfiliale),
  • wesentliche Veränderungen im Personal,
  • Umbau, Renovierung, Erweiterungsbau,
  • Veränderungen im Sortiment oder im Kundenportfolio,
  • Einführung neuer Technologien,
  • Abschluss eines Kooperationsvertrags

Vereinbaren Sie am Ende dieses Checkpoints, wann sich die Runde wieder treffen wird, und was bis dahin erreicht sein oder beobachtet, umgesetzt, recherchiert … werden soll. Halten Sie diese Verabredung unbedingt ein – Kontinuität hilft, Vertrauen zu schaffen.

Führung erleben – lassen

Nicht nur Apothekenangestellte sollten ihre Führungskräfte als führend erleben, sondern auch Filialleitung und Inhaber/innen sollten ihre Führungsrollen erkennbar ausgestalten. Führen kann man beobachten: Jemand weist Arbeiten an ("bitte räumen Sie im Labor noch auf"), delegiert Aufgaben ("machen Sie einen Vorschlag für unser Herbst-Schaufenster"), empfiehlt bestimmte Verhaltensweisen ("beraten Sie unsere Kunden – ein Satz geht immer!") oder kontrolliert und bewertet Ergebnisse ("danke, dass Sie die Telefonate so umsichtig protokolliert haben"). Deswegen sind Filialleiter/innen einerseits darauf angewiesen, dass ihre Inhaber/innen sie auch führen lassen und ihnen nicht ständig in die Filiale hineinregieren. Andererseits brauchen angestellte Führungskräfte auch ein Vorbild und Unterstützung, um in ihre Rolle hinein zu wachsen und diese immer wieder zu reflektieren. Dazu gehört für Inhaber/innen auch, dem evtl. unterschiedlichen Führungsstil der angestellten Führungskraft eine Chance zu geben und sie nicht mitten in der Situation zu kritisieren. Genau dazu sind übrigens Management-Checkpoints und – noch besser: Jahresgespräche – da!.

Vera Naumann, Kommunikation & Organisation
Agenda für einen Management-Checkpoint
Ein bis zwei Wochen vorher: Agenda an alle Teilnehmer/innen versenden mit der Bitte um Vorbereitung Eröffnung des Checkpoints durch Inhaberin oder Inhaber: Ziel und Themen nennen Kurzer Bericht aller Teilnehmer/innen über wesentliche Entwicklungen in ihrem Verantwortungsbereich mit übersichtlichen Zahlen, Daten, Fakten (je ca. 10 Min.) Inhaber/in: Erwartungen oder Anforderungen, Vorausschau für die nächsten Monate; einzelne Details in der Diskussion vertiefen, weiteren Planungsbedarf erörtern, Entscheidungsbedarf ausloten (ca. 40 Min.) Grundsätzliches Führungsthema gemeinsam diskutieren, z. B. "Mitarbeiter/innen konstruktiv kritisieren", gegenseitiges Feedback (ca. 60 Min.) Abschluss mit konkreten Verabredungen für anstehende Aufgaben oder Termine Evtl. geselliges Beisammensein, gemeinsames Abendessen, etc.

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