Bericht

Strategische Planung: Für die Apotheke

Strategische Konzepte zur Verbesserung der Rentabilität von Apotheken beschrieb und bewertete Dipl.-Math. Uwe Hüsgen, Düsseldorf / Essen, in einem Seminar auf der Interpharm Leipzig.

Die denkbaren Strategien zur Verbesserung der Rentabilität lassen sich grob in Verbesserung der Handelsspanne, Umsatzsteigerung und Kostensenkung gliedern. Die Verbesserung der Betriebshandelsspanne betrifft vorrangig den Wareneinkauf. Angesichts der verwirrenden Vielfalt der Rabattformen sollten stets nur die effektiv erhaltenen Rabatte verglichen werden. Bessere Aussichten auf Erfolg bieten die Strategien zur Umsatzsteigerung. Denn ungeachtet der Umsatzeinbrüche in der GKV muß der Gesundheitsmarkt aufgrund der demographischen Entwicklung langfristig als Wachstumsmarkt betrachtet werden, was Chancen für erhöhte Umsätze bietet. Neben der Nachfrage nach Gesundheitsleistungen wächst durch den technischen und medizinischen Fortschritt auch das Angebot. Durch zunehmende Kommunikation über Gesundheit werden diese Effekte weiter verstärkt. Andererseits besteht unter Apotheken ein Verdrängungswettbewerb, in dem sich einzelne Apotheken durch Leistungsbereitschaft und -fähigkeit profilieren können. Dies erfordert Teamgeist. Hüsgen rät daher, den Mitarbeitern zu verdeutlichen, daß die Kunden letztlich das Gehalt zahlen.

Die richtige Kommunikation mit Ärzten und Kunden zählt

Zur Profilierung im Bereich des Kernsortiments stellen die Ärzte in doppelter Weise eine Schlüsselstelle dar. Einerseits ist durch Analyse der Verordnungsgewohnheiten und Gespräche mit den Ärzten die Kapitalbindung im Warenlager zu reduzieren. Andererseits sollten sich die Apotheker ihrer wichtigen Rolle als letzte Kontrolleure vor der Einnahme der Arzneimittel bewußt sein. Hüsgen sieht im taktvollen Intervenieren bei Interaktionen eine große Chance, gegenüber dem Arzt Kompetenz zu demonstrieren, d. h. eine "Kundenbindung" des Arztes zu erreichen. Den Ärzten sollte zudem die Sicherung des Gesundheitswesens als gemeinsames Problem verdeutlicht werden.

Für den Bereich der Selbstmedikation läßt sich am Beispiel der Dermopharmazie besonders deutlich zeigen, wie auf Kundenwünsche angemessen einzugehen ist. Es gilt nicht vorrangig den Produktwunsch, sondern das dahinterstehende Problem des Kunden zu erkennen und zu lösen. Dem Kunden ist daher ein bestimmter Nutzen und nicht ein anderswo genauso erhältliches Produkt anzubieten. Außerdem soll sich primär der Kunde und nicht der Apotheker in der Apotheke wohlfühlen.

Preiskampf ist ein schlechtes Geschäft

Für den freien Markt der nicht apothekenpflichtigen Produkte warnte Hüsgen vor einer aggressiven Preispolitik, die einerseits dem Image von Apotheken und apothekenexklusiven Produkten schaden kann und andererseits in ihrer Ertragswirkung überschätzt wird. Denn bei einer Senkung der Spanne von 25% auf 20% ergibt sich erst nach einer Umsatzerhöhung um mehr als 25% ein höherer Rohertrag. Mehr Erfolg verspricht dagegen die Spezialisierung, beispielsweise auf Dermopharmazie, Umweltanalytik oder Inkontinenzversorgung, und die Entdeckung neuer, möglichst apothekenexklusiver Märkte, z. B. im Dienstleistungsbereich.

Qualifiziertes Personal ist sein Geld Wert

Kostensenkung ist durch Rationalisierung oder Produktivitätssteigerung möglich. Bei der wichtigsten Kostenart, den Personalkosten, ist der Abbau allerdings als letzte Möglichkeit zur Kostensenkung anzusehen, da qualifiziertes teures Personal erfahrungsgemäß eine besonders hohe Produktivität aufweist, so daß die Personalkosten relativ zum Umsatz tendentiell geringer sind. Aushilfen bieten demnach keine wirtschaftlich sinnvolle Alternative zu qualifiziertem Personal. Höhere Personalkosten pro Beschäftigem/r erhöhen den Rohertrag pro Beschäftigem/r, wenn das qualifizierte Personal die Chance erhält, sein Potential einzubringen. Die oft beachtete Kennzahl Umsatz je Beschäftigte(r) sollte in zwei Faktoren zerlegt werden, deren Multiplikation wieder diese Kennzahl ergibt. Diese Faktoren sind der Umsatz pro Kunde und die Kundenzahl pro Beschäftigtem/r. Ist der letztgenannte Quotient im Vergleich zu anderen Apotheken oder im zeitlichen Vergleich gering, muß die Attraktivität der Apotheke erhöht werden. Liegen die Defizite dagegen im Umsatz pro Kunde, müssen die Mitarbeiter geschult und die Beratungsgespräche verbessert werden. In jedem Fall gilt es, die Qualifikation der Mitarbeiter zu nutzen, die vorrangig mit ihren ureigenen Aufgaben zu betrauen sind. Funktionen wie Schaufensterdekoration oder Handzettelgestaltung lassen sich dagegen meist von Externen billiger wahrnehmen, wenn der Einsatz des eigenen Personals für solche Aufgaben angemessen kalkuliert wird.

Aus den Raumkosten kann die Kennzahl Umsatz pro m2 Fläche gebildet werden, aus der ein angemessener Umsatz zu schätzen ist. Hohe Umsätze pro m2 Offizin bei gleichzeitig niedrigen Umsätzen pro m2 Gesamtfläche können als Indiz für eine zu klein gewählte Offizin angesehen werden und daher einen Umbau nahelegen. Bei der Betrachtung der Kapitalkosten fällt die im Vergleich zum gewöhnlichen Einzelhandel meist recht geringe Eigenkapitalausstattung der Apotheken auf. Bei der Finanzierung ist das bewährte kaufmännische Prinzip der zeitlichen Übereinstimmung von Investitionsmaßnahmen mit ihrer Finanzierung zu beachten, d. h. langfristige Anschaffungen sind auch entsprechend langfristig zu finanzieren. Dieses Verhalten soll die Liquidität jederzeit sichern, da Banken nach Einschätzung von Hüsgen bei ihren Finanzierungsentscheidungen mehr auf die kurzfristige Liquidität als auf die langfristig aussagekräftigere Rentabilität achten. Wenn auch das Umlaufvermögen langfristig finanziert ist, steigt die Unabhängigkeit der Apotheke. Als Richtwert für die Größe des Warenlagers nannte Hüsgen etwa 6 bis 8% vom Umsatz, bei vielen Ärzten im Einzugsgebiet auch mehr. Durch immer wieder neue Festbetragsregelungen wird der Wert des Warenlagers geschmälert, da das übliche Verbändemodell nur eine ein geringe Kompensation bietet. Hüsgen erläuterte jedoch, daß damit individuelle günstigere Vereinbarungen nicht ausgeschlossen würden. Zum Abschluß des Seminars wurde auch die letzte Rubrik der gebräuchlichen Kostenartenanalysen besprochen, die sonstigen Kosten. Liegen diese im Vergleich ungewöhnlich hoch, ist dies ein Hinweis auf eine Vielzahl überflüssiger kleiner Kostenfaktoren, deren Durchsicht durchaus lohnen kann.

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